2023年2月，海信集團官方宣布：賈少謙將出任海信集團董事長職務，作為一家已有54年發展歷史的中國家電品牌，海信不僅在显示領域完成了國內品牌從“製造”到“創造”的突破，同時也開闢了包括激光显示、商用显示、智慧醫療、智慧交通等多條業務線，形成了覆蓋消費电子產業上下游以及商用領域的全面版圖。
在品牌發展矩陣方面，目前海信除自身主品牌外，還擁有東芝電視（TOSHIBA）、古洛尼（gorenje）、科龍（KELON）、容聲（Ronshen）、ASKO、Vidda等多個品牌。早在2006年，海信就提出了“海信未來發展‘大頭在海外’”的戰略，對於東芝電視、gorenje、ASKO等品牌的收購，也加速了海信的國際市場布局。
面對如今快速變化的市場環境，這家具備“慢節奏”、“理工男”氣質的中國企業，將在賈少謙的掌舵下駛向何方？
在鈦媒體聯合創始人劉湘明對其的專訪中，賈少謙也給出了自己的答案：“‘穩中求進’就是我當下的應對策略，首先要穩住大盤、穩住產業發展的脈絡，在此基礎上，再來思考變革和調整。尤其是在當前不可確定性因素越來越多的時候，傳承與堅持，比‘進’更為重要。”
針對企業未來經營戰略的規劃，賈少謙提出“安全大於利潤，利潤大於規模”將會是海信貫穿始終的準則。
“這三個詞的排序決定了我們思考的邏輯，海信需要有非常強的利用能力以便在未來找到更好的空間，包括良好的現金流用以支撐未來可能在技術上的投入、在人才上的引進、在激勵機制上的投入等等。未來，我們還會增強抓機遇的能力，只要具備產業協同的機會並且風險可控的情況之下，會要進一步探討新產業的拓展空間”賈少謙說到。
與此同時，如何掌管一家10萬餘名員工的公司，並讓品牌能夠踏踏實實地邁向“百年企業”的目標，對於任何一位企業管理者都是一項挑戰。
賈少謙坦言：“企業發展當中面臨的‘誘惑’很多，‘陷阱’也同樣也很多，對於企業戰略決策會形成很大挑戰。而海信則將會堅持‘厚積薄發’與‘長期主義’，不斷完善技術、促進產業升級並持續深化全球布局，在充滿不確定的環境中尋找‘確定性’，讓海信真正的往百年發展上去努力。”
以下是賈少謙接受鈦媒體App專訪的內容，經鈦媒體編輯：
鈦媒體：你現在在董事長這個位置上，怎麼看待現在面臨的市場環境以及你身上的責任和挑戰？
賈少謙：整個經濟情況發展來看，內外部環境的確對企業發展的挑戰非常多。好的地方是什麼？好的地方是經過過去幾年的磨礪，國家體現出了經濟發展的韌性和定力，而且這種積蓄的力量在隨着全球化發展帶來的開放度逐步提升。應該對未來的成長機會仍然是存在，而且機會還是非常多的。
再加上中國工業本身基礎比較雄厚、工業體系健全，也經歷了市場很多年的競爭的挑戰和磨礪，大家還是總結出來很多開拓國內外市場的一些方法，所以我想無論對海信而言還是對我本人而言，壓力和機遇都同時存在。
鈦媒體：疫情這三年很多企業過的不容易，海信這些年有什麼變化？
賈少謙：海信相對比較幸運一點，在過去的3年時間當中，海信的銷售收入增長了45%、利潤增長了54%，並且在海外市場也取得了不錯的成績。2022年海信1835億元的銷售收入當中有757億元產生在海外，對海信來講是經過了這種挑戰，而且也取得了一定進步。
鈦媒體：你怎麼總結疫情三年還能夠逆勢取得優異成績？
賈少謙：主要還是“厚積薄發”，過去幾十年，海信做了幾件事情：一個在技術上，堅持了技術立企的發展戰略，不斷通過自主創新讓企業具備了成長的競爭實力；第二個在發展過程當中，海信重視產業的升級轉型，這和國家提出來的高質量的發展是一脈相承的；第三個就是海信在全球化發展過程當中，面對各種外界不確定因素的影響，步伐始終沒有停止，而且通過體育營銷將海信的品牌更好的傳播到世界各地。這在三個大的方面來講都幫助了海信成長和抵禦風險。
鈦媒體：現在這種競爭情況與市場環境，其實給企業用來決策的時間越來越短。所以對你來說，是不是要做一些對海信的管理甚至文化，要做出一些改變？
賈少謙：做企業來講面臨的挑戰特別多，而且不確定性因素非常大，再加上整個外部環境的影響，企業未來成長當中，如何有效傳承好海信在50多年發展中已經積澱下來的正確做法，同時在適應當前發展過程中調整和變革，這對我本人來講也是一個非常大的挑戰。
我認為對於海信而言，值得傳承的東西有很多，首先是在技術上不斷地耕耘，堅持厚積薄發的思想不斷地的堅持打造技術利器；第二個重視安全，特別是資金安全和風險控制，這是企業能夠穩健發展的一個很重要的因素；第三個是海信的風氣，風清氣正，同時也包括企業、品牌的價值觀，能夠在未來成長當中克服“短期行為”、追求“長期主義”，這對企業來講也是有幫助的；第四個海信在產品質量、品質提升上不段的追求，讓整個產品成為我們很重要的經營能力；第五個全球化發展的步伐要穩健的做下去。
鈦媒體：中國有句老話“新官上任三把火”，你現在做了董事長，你的三把火從哪裡燒？
賈少謙：坦率來講我現在還沒有考慮到“火燒起來”的事情。當前情況之下，我覺得更應該說是穩中求進的“穩”字當前，“進”應該在“穩”的基礎上來思考變革和調整。具體來說，“穩”就要穩住大盤、穩住產業發展的脈絡和步伐。所以對當前不可確定性的因素越來越多的時候，所以這時候要傳承好一些東西，堅持好一些東西,比“進”更為重要。
鈦媒體：2021海信提出來打造百年企業的目標。因為很多企業是一出生就提出做百年企業，海信為什麼這個時點才提出來？
賈少謙：打造百年的提法並非是近兩年才有的，只不過2021年海信再次重申了打造百年老店的長期主義思想。因為企業發展當中面臨的“誘惑”也同樣很多，“陷阱”也很多。如何把這種企業的長期主義和當前的短期績效去結合起來，這對管理者來講，對企業戰略決策來講是一個巨大的挑戰。
我認為，很多企業之所以走向衰落，表面上看是某種契機、突發事件導致的，但它背後的邏輯一定是企業厚積薄發的一些東西沒有能夠長期的有效地堅持下去。
所以2021年的時候，我們再次重申長期主義，而且把持續經營寫入了企業的發展的價值觀裏面去，更好地去強調打造一個“百年老店”，不能單純的追求速度。或者很大程度來講欲速則不達。有時候慢就是快，快可能就是慢。
鈦媒體：像激光显示，海信一直“押寶”了很多年。這個行業變化特別快，你覺得激光显示的春天到底還要等多久？
賈少謙：實際上激光显示的春天現在已經來了。目前整個激光電視已經電視產業裡邊是唯一正增長品類，而且增幅超過40%。這個產業能夠發展起來，因為它確實具備大屏護眼、節電、體驗更好、畫質清晰等特性。本質上來說，是显示技術上的一種進步，另外從整個激光显示的角度來講，這是中國人第一次用自己的產品和標準去引領了世界。
過去我們所看到的不管是液晶還是早期顯像管都是別人的技術，中國要走一條自己發展的道路，很大程度來講要靠自主創新。解決我們“卡脖子”問題叫自主可控，也需要走出中國企業的新賽道，走出自己新的發展路徑出來。
現在儘管是它處在產業發展的初級階段，但隨着應用場景越來越好。它在規模經濟成本上的優勢會體現出來，包括激光以及激光相關的產業，未來會促成中國在显示產業上的巨大進步。
鈦媒體：显示技術一直撲朔迷離，但海信給我的感覺是一直“押寶押的比較准，沒有掉到大坑裡”。這背後的邏輯是什麼？為什麼能夠一直保持敏銳的判斷力？
賈少謙：在企業的決策中，有幾個關鍵性的因素：第一個從用戶的角度，從使用角度場景來規劃來考慮，什麼叫好的技術，什麼叫好的產品。只要是能夠體現用戶價值，最大化的滿足用戶品質提升體驗感好的產品，它一定是具備未來發展前景的。而海信又恰恰從用戶的角度，從技術本身的角度把它有效的銜接起來，這樣保證整個的研發在未來發展中“押寶不會押的太錯”。
當然，這裏面也涉及到大量的問題，比如對技術的投入和持續追求，這要有一個長期的定力，如果只追求短期成績的話，靠押寶主義也很難實現。
鈦媒體：你有沒有想過，有一天显示市場會完全被顛覆掉，因為現在大家在談元宇宙、在談VR，如果有一天大家都不買電視了，海信會怎麼做？
賈少謙：首先糾正一個觀點，現在的電視與過去的電視已經有了很大的差異，過去，電視機只是一個显示終端，主要是受制於內容，什麼樣的頻道，你就要看什麼樣的內容，消費者沒有主動權、用戶也沒有很好的體驗感。
今天隨着互聯網時代的到來，內容已經成為一個重要的提供者了，從使用者的角度來看，為消費者搭建了一個自己選擇喜歡看的內容、適合自己的內容的載體，彌補了過去，只做显示終端的弊端。
另外今天的显示跟過去的显示也不太一樣。海信提出一個口號叫“显示無處不在”，那是因為今天的显示跟過去比已經衍生出來了無數的使用場景，從消費者的C端，逐漸滋衍生出了B端的應用。比如在醫療領域要有醫療用的显示、戶外大屏需要戶外的显示、教室裏面需要智慧課堂的显示等等。
這些情景是把過去的電視機在一個新的應用上逐步展開，既然显示是無處不在的，意味着前景也是無處不在的。剛才提到AR、VR的存在，會不會替代？我認為不替代，而是提供了一種可選擇性。比如說你現在看到大量的內容觀看都在移動便攜終端上，手機、智慧平板因此會大量的被應用。但是對於消費體驗角度來看，電視機本身作為一個終端显示它不可替代。你去看一場球，去看一個大片，光靠手機和平板電腦永遠沒有現場和影院的體驗感。
未來發展當中，電視會成為一個家庭智能的操控平台，不再是一個被動的接收節目源的終端。可能會成為一個家庭的中心，這个中心將來和智慧化的城市生活聯繫在一起。不僅僅可以通過電視機去看內容，還可以購物、諮詢醫生、和家人進行在線聯繫，甚至還可以和社區有效地結合起來、和城市的管理結合起來。
所以說它帶來的很多應用，將來也不會弱於我們看到的平板電腦、手機。總體來說，智慧化的生活帶給未來的是可選擇性越來越多，體驗感會越來越好。但是它一定不是一個替代關係。
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鈦媒體：海信一直是整個显示供應鏈裏面的鏈主，作為一個鏈主，在新的大變局下有哪些新的責任？哪些新的事情要去做？
賈少謙：海信作為一個智能家庭的鏈主企業，也是世界級家電集群的鏈主企業，在未來發展過程當中，鏈主企業的整合能力優勢將起到引領作用，讓大家協同起來共同去創造價值、共同去提升自己的能力。
因此，海信希望能夠建立一種美美與共的合作關係，讓大家形成良好的產業生態。希望在海信主導的生態下，每個企業都能找到自己的發展的空間，每個品牌都通過相互的努力和扶持，讓大家共同的去開發新產品、拓展新賽道、提升產品的性能或者體驗感，讓大家共同成長壯大。
鈦媒體：芯片海信發力很多，還有沒有其他類似的核心技術的布局？效果怎樣？
賈少謙：從海信本身和家用電器的行業發展角度來看，海信在產業鏈方面相對來講是比較成熟的，同時也經過了幾十年的歷練，幾乎也形成了一個相對分工合理、上下游聯動、而且能夠把各自優勢發揮出來的良好狀態。
未來，海信還是需要考慮通過產業生產轉型拓展出新賽道，讓賽道拓展出新的合作夥伴。而新產業鏈的拓展會進一步的提升我們產業生態里的話語權，海信也願意通過自己的努力，能夠和更多的生態合作夥伴一起打造出新的發展空間。
鈦媒體：海信to B業務的發展，例如智慧城市、交通、安全、軌道建設、建築等，這裏面哪塊發展你是最滿意的？你覺得哪塊潛力最大？
賈少謙：這些產業對海信來講有的發展時間長一點，十幾二十年，有的剛剛進入，發展的階段不太一樣，發展的模式也不一樣。但這些產業的布局並不是較泛的多元化，而是走的相關多元化路徑。
像商用显示類的，它就是在現有的基礎上去進行了產業的升級所帶來的。另外包括在醫療這個領域，海信進入醫療並不是無緣無故的，首先從醫用显示這個角度開始做，然後又通過海信的努力，通過数字技術和軟件技術應用，又把計算機輔助醫療做出來了。
後來，海信考慮到数字裏面大量的應用當中，像超聲這類產品是人工智能、數據和数字技術，以及設備的有機結合，所以把超聲相關設備也給做出來了。現在拓展新的可能性和新的發展空間，海信都是在原來的產業上進行升級，走了相關多元發展的道路。
鈦媒體：海信現在已經有了3家上市公司。最近看到的消息是芯片公司準備要準備拆分、上市，其他to B業務有沒有類似的考慮？
賈少謙：如果算上在1月底剛剛完成收購的乾照光電，那麼海信目前已經有4家上市公司了，從海信旗下各個企業的發展來說，有的基礎非常好，甚至是中國的第一、世界的第一，但也有一些還處在初級發展階段。
這些板塊在整個融資的角度來看，很多都具備了條件和技術了，而海信之所以沒有急着走這條路，還是因為海信現階段應持續加強自身的資金管理，保障企業的穩健發展為先，未來也是需要考慮這些問題的。
鈦媒體：海信現在可以說是“前有猛虎、後有追兵”，所處位置的確比較微妙，既要求穩定、又要求發展，還要做一些戰略性的創新，你怎麼保持好這個平衡？
賈少謙：很多情況下，企業的發展就是在矛盾當中去尋找先機或者抓住時機。我們提倡企業要穩健經營，但企業運營當中不可能一點風險不冒，因為企業的特徵就決定了只有冒風險才有可能找到機會。所以在這個過程當中的確是對經營團隊、對戰略團隊一種巨大考驗。
我們在發展的過程當中，為了追求企業的長效發展，管理團隊對資金一直看的很重，為了長效發展我們對技術投入也非常大。同時，這個過程當中我們也不放棄任何相關多元化的併購、重組、戰略合作的機會。而且在做判斷的時候，我們經常會秉持底線思維，即：如果這個事做壞了、做不成，它可能給我們帶來最大的風險公司能不能承受？如果這個風險可以承受，那就能把穩健和冒險結合起來。
鈦媒體：海信“還貸后現金資產”的指標很獨一無二，不過據我觀察，最近資本市場的偏好也在發生改變，可能更對利潤的偏好走強，所以海信未來經營的戰略會不會作出相應的調整？
賈少謙：海信這麼多年以來，基本的考慮仍然要追求企業的利潤和企業規模的有效統一。海信有個詞叫“安全大於利潤，利潤大於規模”，實際上這三個詞的排序決定了我們思考的邏輯。隨着現在企業發展既面臨着挑戰，同時又有新機遇湧現，特別是隨着智能化、低碳經濟逐步的普及，信息化的手段在智能製造裡邊大量的應用，海信需要有非常強的利用能力以便在未來找到更好的空間，包括良好的現金流用以支撐未來可能在技術上的投入、在人才上的引進、在激勵機制上的投入等等。
所以我想在未來成長當中，海信的產業基調應該是不變的，如果說到需要變的地方，應該是在搶抓機遇方面，只要具備產業協同的機會，海信在風險可控的情況之下，還是要進一步的探討一些新產業的拓展空間，特別是to B產業它未來的發展空間。
鈦媒體：因為海外賽事海信這些年做的非常好，如今來看海信在電視領域已經做到了世界第二，中國第一。我想問你的是，大家其實都看到了海外賽事帶來的紅利、数字上的變化，那麼，還有哪些變化是我們沒有看到的？
賈少謙：應該這麼講，海信全球化走了這麼多年，從最早的貼牌開始到海外建銷售機構、後來建研發機構、通過布局製造供應鏈、本土化的運營，加上品牌運作，接連形成本土化為主要特徵的這樣一個企業。
去年海外收入佔41%，應該講比例會越來越高，同時在這個發展過程當中，我們知道自己短板是什麼，比如從品牌來講，中國品牌多少年以來都是低端的代名詞，儘管海信耕耘了小二十年的時間了，但我們在全世界範圍來看，並不算是一個高端品牌，本身匹配的溢價能力是有限的。因此，全球化影響力的建立需要做大量的工作，而且這些工作可能都不是三五年的投入就能夠見效的。
世界杯、歐洲杯還有一系列的體育營銷幫助海信提升了它的品牌知名度。但是隨着它的不斷髮展和變化，我們還需要提升品牌價值、品牌指數和佔有率的協調。海信儘管全球化提升了，但是全世界範圍來看，還有巨大的空間需要我們去開拓。巨大空間裡邊既有高端的消費，同時又有中低端的消費，有效把高端和中低端協同起來，這需要一個匹配積累的過程，這個過程來講還是很艱辛的，還得需要大量的投入。
從過去的發展來看，我們的確看到了品牌化運營、本土化運營帶給海信的收益，但另一個方面在全世界範圍來看，海信仍然不是一個世界級的大公司，所以這仍然是一個需要不斷地破局、不斷地去攀登的，可以說處在爬坡階段的企業。從現階段來講，無非是這個企業在方向上已經明確，能知道走哪條路；同時在目標上確定了，能夠說“我要登頂”。但是在整個行進步伐當中，不確定的因素大量的存在。
這種情況下，海信確實是“前有猛虎，後有追兵”，來不得任何放鬆和大意，需要不斷的去努力和耕耘，才有可能去縮小和競爭對手的差距。即使這個過程當中縮小的差異過程是一種能力提升的過程，是不斷的積累、最終實現結果呈現的過程。所以，數據本身能說明問題，但數據背後大量細緻、堅定、長期投入，而且在戰略方向不出偏差更為重要，所以我們應該講挑戰很大、壓力很大。
鈦媒體：現在海信涉及業務面非常廣，包括海外業務也發展非常快，那麼，你的時間和精力的分配是怎樣做的？怎麼把這個複雜的一個體系能夠管起來？
賈少謙：我比較幸運，因為主要原因一個有前董事長多少年來的積累和沉澱，給我們搭建了一個好的平台。這個平台下只要不犯嚴重的方向性錯誤，本身是可以守住大盤，基石上還是很堅定。另外海信風氣好，使得整個經營團隊能夠各司其職，大家都能在自己的工作職責範圍內去努力地創造一些增長的機會，所以這些因素是我今天能做好工作的根本原因。
我想未來成長當中還是要积極的向世界的先進公司來學習，去不斷的探究在未來發展當中、在公司的頂層設計和公司治理上的一些發展和變化。海信應該講只有五十多年的發展歷史，而且在過去的發展過程當中積累了很多經驗。但是也還存在短板，還要找到企業發展本質性的問題，能夠助力企業真正走向長期主義，需要在頂層設計上、在治理模式上去做很多工作。
我想我的工作重心應該是和團隊一起，把這套治理模式和當前影響效率的本質性問題挖掘出來，並且找到一個解決方案。這樣的話讓未來五年、十年、三十年、五十年都能夠再新建一個平台，讓這個企業真正的往百年發展上去努力。
鈦媒體：剛才你談到了海信收購的海外品牌，品牌數量也比較多，那麼未來這些品牌發展思路會是怎樣的？
賈少謙：海信的品牌多，主要是收購、資產重組帶來的。所以說它本身是一個很好的機會，但有時候多品牌對企業來講也是一個負擔。所以對我們來講的挑戰還是非常多的，因為這是收購過程當中的不可或缺的過程。所以短期內來看，還是有效地把每個品牌的定位搞清楚，然後讓這個品牌在它各自的產品線上，或者各自的價格段上發揮作用。長期來看，如果是將來隨着企業的發展，很可能就要作出一些取捨。
鈦媒體：未來海信還會有更多的收購嗎？其實現在整個市場動蕩應該有很多機會。
賈少謙：如果有機會的話，還是不能放棄，當然海信收購主要還是應該考慮到產業鏈上的互補性和協同性，主要不是從產能上考慮，也不是從產量上來考慮。高起點地介入到新的產業，對海信來講可能才是重點。
鈦媒體：我特別想聽你描述一下，在你心目中海信是一家什麼樣的公司，以後要成為一家什麼樣的公司？
賈少謙：這個問題挺難具體回答的。因為海信是一個做消費者產品起家的企業，是一個製造業起家的企業。在相當長的時間當中，海信還是會沿着製造業、產品這條線去努力。因為中國也好、世界也好，工業體系當中這些都是必不可少的。
我們希望海信增長方式與過去比應該不斷地發生變化，這種變化確實應該戰略性地去調整我們的產業端高、低端布局，捨棄一些低端，去走一些產業高端的路線。同時從傳統的to C市場中挖掘和創造未來成長當中成長性比較大，而且能夠符合未來信息時代、互聯網時代的發展需求的一些to B類產品，這樣的話讓海信整個的產品形象科技感更強、技術感更強。
同時海信一定是一個世界性的企業，它會包容不同的文化、不同的價值觀。能夠用自己的努力在各個國家和地區創造就業的機會，提供稅收的貢獻。能夠贏得當地對中國品牌的信賴，能夠讓中國品牌，特別是像海信這樣的民族工業能夠在全世界落地生花，能讓大家因為這樣的產品、因為這樣的品牌、因為這樣的服務尊重中國的公民。
到那時候的海信應該是一個真正的跨國公司，而且這個公司有信仰，能夠讓這個品牌能夠感受到一種信賴的力量。
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