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中國服務器市場出現了一個“既舊又新”的玩家。

舊的是聯想服務器已經在全球及中國市場開展業務數十年，在2014年收購IBM服務器業務之前，如今的聯想執行副總裁兼中國區總裁劉軍，在1995年作為聯想研發部總經理，主導了第一代聯想萬全服務器的研發。

新的是聯想推出了專為中國市場打造的一個全新、專屬、定製的服務器品牌及產品線——問天，尤其是劉軍少見地為服務器業務站台，體現出當下聯想對此業務的重視。一位聯想內部人士評價，“這是他（劉軍）今年最重要的事”。

在2月8日舉行的發布會上，劉軍公布了聯想的“No.1計劃”，希望通過5年時間成為中國服務器智能基礎設施市場的No.1。這是一個頗具挑戰性的目標，於內於外，聯想服務器業務機遇和挑戰並存。

聯想為什麼要“殺回”服務器業務？

“服務器是聯想3S戰略的一個核心組成部分，我們有3個S，其中第二個S是智能基礎設施，最重要的一條產品線就是服務器，服務器代表着算力，是構建客戶的新IT架構和解決方案的重要部件。”劉軍表示。

據了解，聯想於2019年正式啟動3S戰略，分別為智能物聯網( Smart IoT)、智能基礎架構( Smart Infrastructure)和行業智能( Smart Verticals)，與之相對應的是三個事業群，智能設備業務集團(IDG)、基礎設施方案業務集團(ISG)和方案服務業務集團(SSG)。

聯想3S戰略已經進入第四年，面臨一個衝破壓力位的關口。

過去三年，由於疫情帶動的線上辦公等趨勢，聯想PC業務受到提振，出貨量大增的同時也帶來聯想整體營收的進一步增長，不過，隨着疫情褪去，全球PC市場持續下行，聯想也無法獨善其身。

根據諮詢機構Gartner數據，2022年第四季度全球 PC 出貨量總計 6530 萬台，比 2021 年第四季度下降 28.5%，這是自 Gartner 開始追蹤 PC 市場以來出貨量降幅最大的季度。2022 年 PC 出貨量達到 2.862 億台，比 2021 年下降 16.2%。

聯想營收數據也體現出了PC業務的疲態，其2022/23中期財報數據显示，由個人電腦、平板電腦、智能手機和其他智能設備業務組成的智能設備業務集團，其收入及經營利潤同比分別減少7%及8%。

如果把目光聚焦在聯想的第二財季（即2022年第三季度），智能設備業務集團收入由上一財年同期的153.39億美元，下滑至137.16億美元，下滑幅度為10.56%，下滑幅度更大。

說明隨着時間推移，聯想PC業務下滑加速，聯想已經算是PC廠商中表現相對較好的，頭部地位使其能夠跑贏大盤，但行業起伏不可避免。

聯想當然意識到了PC業務不可能一直增長，所以3S戰略的另外兩個S，就是聯想着力想要改變的方面。第二財季，方案服務業務集團營收為17.21億美元，同比增長了26.3%，基礎設施方案業務集團營收為26.14億美元的收入，同比增長了32.9%，非PC業務貢獻的收入比重達到創記錄的37.4%，要知道，以往聯想PC業務要佔總收入的8成。

聯想特別在財報中突出了基礎設施方案業務集團，並指出，其H1財季收入同比增長24%，繼續投資於未來增長，近期推出50多種新產品、服務及解決方案，為有史以來最大規模。

回到服務器業務本身，按照從大至小、從前到后的方向盤點，第二個S的業務領域中，服務器業務市場盤足夠大，聯想也有現成的基礎，符合聯想戰略轉型和營收增長的雙重目標，受到高層重視也就順理成章了。

短期遭遇增長低谷，聯想押注五年計劃

“目前（中國服務器市場）的第一名並不是在全球領先的廠商，但可能是在中國做客制化、滿足中國客戶需求比我們做得好，所以我們需要把這兩點結合起來。”劉軍說。

中國市場是全球市場中一個較為特殊的存在，全球市場中、、聯想份額相對靠前，中國市場浪潮、新華三、超聚變等廠商居前，其中浪潮主要憑藉中國市場的出貨量，得以在全球市場位居第三。

值得一提的是，浪潮和聯想在服務器市場有一段“歷史淵源”，2002年左右，在信息化趨勢和政策的驅動下，國產服務器市場曾經掀起一波熱潮，當時浪潮和聯想兩家針鋒相對，IT圈比較資深的人士還記得，“浪潮20億投放服務器業務”“聯想國產服務器NO.1計劃”，如今NO.1計劃卷土重來，市場形勢已經大變樣。

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聯想服務器有不得不做的道理，也需要認知到客觀外部條件。

IDC在2022年12月發布的一份報告指出，市場將面臨持續的挑戰，包括新冠疫情的殘餘影響、歷史高通脹、供應鏈中斷和地緣政治衝突，但總體而言，預計該市場在未來五年內每年都會增長。IDC預計，到 2026 年，大型雲服務提供商將繼續穩步更新和擴展計劃，預期過剩庫存消化階段可能會被對新業務的額外投資所覆蓋。其同時下調了2023年服務器市場的增長預期，從 9 月份 6.1% 下調至 3.2%。

在國內市場，行業對服務器市場增長放緩也有所預期。IDC預測，2025年中國整體服務器市場規模預計將達到424.7億美金，五年複合增長率為12.7％，長線增長預期樂觀。

而短期來看，結合行業人士給鈦媒體App的反饋，2023年，服務器的採購大客戶們都在降本增效，例如阿里、騰訊、字節跳動等，大型政企客戶也減緩採購行動，例如三大運營商，為了開展雲業務的批量採購很難持續，加之2023年國內雲計算市場尚處於調整期，客戶的壓力傳導至服務器廠商，可能會帶來一個增長低谷。

“我們已經做了很長時間的準備”，正如劉軍所言，聯想至少為此籌謀了大半年時間，包括打通集團、中國區、前端銷售到後端研發部門等，此外，聯想還挖來原新華三計算存儲產品線總裁陳振寬，他目前是聯想中國區基礎設施業務群服務器事業部總經理，來到聯想已有半年左右。

產品方面，聯想問天首款產品 GB5520 V3服務器發布，是聯想問天品牌中主打的一款通用2U機架式服務器，主打虛擬化、雲計算、高性能計算、數據庫等通用數據中心的業務場景。

此外，基於第四代英特爾至強可擴展處理器的一系列全新聯想ThinkSystem V3基礎設施產品組合亮相，包含1款聯想ThinkSystem塔式服務器、5款機架式服務器、2款高密度液冷服務器和6款超融合服務器產品。

雙線品牌戰略，重視毛利

隨着問天的發布，聯想正式形成了問天和ThinkSystem的雙品牌戰略，該如何發揮雙品牌的優勢而不是互相傾軋，以及利用上一個NO.1計劃的經驗和教訓，在如今的市場形勢下顯得尤為重要。

高級副總裁、聯想中國區基礎設施業務群總裁柏鵬表示，與新的NO.1計劃相對應，聯想自身也有一個“五年規劃”：

首先夯實從規劃到研發、到質量、到生產、到供應鏈完整的本地化能力；和聯想自身軟件以及本地化生態做好結合和適配；布局邊緣計算和AI，打造出基於本地化環境和業務需求的AI、軟件定義、人工計算等領域的專屬服務器產品；繼續鞏固過去在傳統SMB市場的優勢，同時在政府、運營商、金融等本地化進展較高的行業取得突破；最後做好定製化。

據了解，聯想問天不僅有本土研發團隊，搭載國產部件、軟件和生態配置，同時還有專屬本地的專家和服務團隊。在國產化軟硬件方面，柏鵬提到，“聯想問天一個很大的使命是更好使能中國本土生態，包括硬件生態，例如CPU、GPU、DPU和內存、SSD等部件”。

行業人士提到，聯想ThinkSystem目前在服務全球160餘個國家，全球化的通用性是突出的特點，但不同於國外把3U服務器做出4U的性能，客戶更願意買單，中國市場客戶更重視性價比，一些國內服務器廠商還主打低價策略，預計聯想問天在價格方面將對齊國內市場。

服務器業務一直是低毛利的市場，上游芯片廠商如英特爾、AMD、英偉達等把持芯片關鍵部件，下游大客戶如運營商、雲服務商掌握議價話語權，國內服務器廠商毛利均較低。

對此，柏鵬提到，隨着基礎設施的發展，軟件定義趨勢愈發明顯，服務器產品本身的硬件相對越來越通用化，對服務器產品本身硬件的毛利產生了很大的壓力。

其一，聯想要提升毛利也得靠軟件、硬件平台化，在軟件定義的時代，很多整合方案趨勢越來越多，不管是超融合趨勢還是其他的人工智能平台等，都可以和硬件形成一體化方案。例如，在交付方式上，聯想越來越多選擇軟硬件一體機，開箱即用，既提升了客戶的使用體驗，同時也可以提升聯想毛利水平。

其二，聯想提升毛利要靠服務。“服務器領是数字底座的核心，融合了存儲、網絡、軟件、中台等產品，在客戶端的交付有時候非常複雜，聯想必須要做服務，不是簡單售後服務，而是整體方案的服務”，柏鵬提到。

（本文首發鈦媒體APP 作者｜張帥 歡迎添加作者微信mr3right交流）

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圖片來源@視覺中國

文｜衣公子的劍

人工智能三次震驚世界。1997年，2016年，2023年。

有意思的是，這三次，都由美國主導，卻都和美國最大的對手蘇聯（俄羅斯）有關。

1997年，IBM的深藍，打敗俄羅斯國際象棋大師卡斯帕羅夫。

2016年，AlphaGo戰勝圍棋九段李世石。AlphaGo由谷歌旗下的DeepMind開發。谷歌兩位創始人中的謝爾蓋·布林（Sergey Brin）出生在蘇聯，是人工智能戰略最堅定的推動者。對弈的第三天，比賽進入高潮，布林飛到首爾，代表谷歌享受勝利。

2023年，ChatGPT驚艷登場。它背後最重要的人，不是大家炒作的馬斯克和阿爾特曼（Sam Altman），而是OpenAI的聯合創始人、首席科學家伊利亞·薩特斯基弗（Ilya Sutskever）。我管他叫“小薩”。小薩和布林一樣，出生在蘇聯。

01

去年，衣公子吹捧了2012年的一場競賽。那是ImageNet的人工智能識別比賽，AlexNet團隊贏得第一。

我說，一場學院里的比賽，改變了整個世界的科技版圖。芯片之王，稱霸30年的英特爾（Intel）很快就要讓位於蟄伏多年的英偉達。

一場比賽而已，是不是吹過了？又過了一年，我發現我的確錯了，錯在太保守，我吹得不夠用力。

ImageNet是最權威的人工智能大賽。AlexNet不僅拿了第一，而且精確度是第二名的兩倍。它是一個卷積神經網絡，一個模仿人類大腦神經元網絡的數學系統。開發者先用CPU訓練，發現不給力，要幾個月才能完成訓練。於是，換成了英偉達給遊戲做圖形渲染的GPU，一周就完成了。

英偉達給英特爾當了一輩子馬仔。畢竟PC時代，CPU是霸道總裁，遊戲顯卡是可有可無的小弟。智能手機來了，黃仁勛想逆天改命，去搞手機芯片，還專程跑到北京用蹩腳的中文給小米雷軍站台。很可惜，英偉達的移動戰略失敗，老黃眼看着只能繼續苟且在英特爾或者高通的陰影里。誰想到，AlexNet從天而降，在智能時代深度學習的場景里，英偉達GPU大有可為。公司市值已經抵得上三個英特爾。

一場比賽，讓三十年硬件江湖換了姓，已經夠屌炸天。但是沒完，ChatGPT問世，正式宣告，那場比賽掀起的革命不止於芯片江湖，軟件、互聯網、整個科技界，都要翻江倒海。

AlexNet由三個人開發，計算機老教授辛頓（Geoffrey Hinton），還有他的兩個學生，Alex Krizhevsky和小薩。Alex和小薩，都出生在蘇聯。

大賽奪魁后，第一個找上門來的竟然是百度。李彥宏非常喜歡，希望深度合作，先提供100萬美元研究經費。

但是，也是因為百度太主動，師徒三人發現商機。他們成了一家公司，沒有收入，沒有流水，沒有業務，只有三個人。他們要賣掉這家什麼都沒有的公司，而且，為了利益最大化，方式是——拍賣。

從第一份報價，百度的1200萬美元開始。價格一步步上升，來到4400萬美元。只剩下谷歌和微軟。兩家都勢在必得，準備更高的報價。

這時候，有了工程師獨特的一面。三個人不打算讓兩家巨頭再加價，而是開始關心錢之外的事情，最終決定去谷歌。

辛頓老師說，4400萬美元三個人平分。但是Alex和小薩堅持老師拿40%。

02

谷歌、微軟、Facebook的戰爭已經全面打響。

谷歌用安卓搶走了微軟的”操作系統之王”。微軟狠狠砸錢用Bing搜索攻谷歌底盤。谷歌不再是進入互聯網的入口，更多人打開電腦第一件事是登錄社交網絡Facebook。Facebook想爭奪更多用戶的時間和數據，要和谷歌爭一爭，誰才是這顆星球上最大的廣告商。

三家都試過造手機，要從軟件里走出來，掌握硬件的支配權。布林親自掛帥，去搞谷歌眼鏡。轟轟烈烈地推出，苟苟且且地失敗。布林又掛帥去搞社交網絡，Google+對着Facebook打，又失敗。布林嘿嘿一笑，難為我了，我這個人不擅社交。暈倒，你可是公司里人盡皆知的沾花惹草花花公子啊。

如果微軟、谷歌、Facebook是魏蜀吳，那麼人工智能就是荊州，爭荊州，就是爭天下。

谷歌用4400萬美元，買來一位老教授和兩位天才少年。不久，用6.5億美元，收購只有50人的DeepMind。真是，傲視群雄，笑傲江湖。

尤其是，這兩場爭奪，最後都是和微軟、Facebook單挑。最後都不是錢的問題。最後都是谷歌“不戰而屈人之兵”。

辛頓三人，4400萬美元，微軟說，我還可以加價，給你們很多很多money。三人說，不用了，我們去谷歌。

DeepMind也是，最後就剩谷歌和Facebook。如果選擇Facebook的方案，團隊每個人分到的現金是谷歌方案的兩倍，但是創始團隊不要去Facebook，堅持賣給谷歌。

當年的谷歌就是人帥錢多形象好，一句不作惡（Don’t do evil）的價值觀口號喊進了天下極客的心裏。而微軟是一個老邁的壟斷者，大公司病晚期。Facebook是個莽夫，暴發戶，奉行增長高於一切。

馬克·扎克伯格不服啊，憑什麼你們總看不起我。人工智能，一定要拿下，不惜任何代價。

終於請來了大將——法國人楊立昆。

屌炸天的AlexNet，就是利用了楊立昆的研究成果卷積神經網絡，站在了巨人的肩膀上。現在巨人來了。

2016年那場棋局，表面上看是AlphaGo單挑李世石。但是背後，是谷歌單挑Facebook。

Facebook要搶先手，到處宣揚自己在AI上的投入和成果，一點點進展就開發布會，請記者去總部參觀。字里行間，就是希望樹立起Facebook是人工智能的領導者，話事佬。還拋出一個話題，正在攻克圍棋，再過幾年Facebook的人工智能就能戰勝人類最好的棋手。

但是谷歌為我們演示了，什麼叫人狠話不多。DeepMind是一家幾乎沒有新聞的公司，有一天突然宣布，在一場閉門比賽里，打敗了三屆歐洲圍棋冠軍。

Facebook平時那麼高調，扮老大，記者肯定第一時間找它。楊立昆很有信心地說，不可能！以我在行業的地位，如果真的開發出來了，一定會有人告訴我。AI要戰勝頂級圍棋棋手，還要幾年時間。Facebook是領先的。

之後發生的一切，是人類科技史上極端殘忍的一幕，是對Facebook的大型鞭屍現場。

AlphaGo大戰李世石。第三天，比賽進入高潮，谷歌創始人布林飛到首爾，留下了這張經典照片。

圖：李世石（左一）、布林（右一）

AI領導者馬克扎克伯格怎麼不在這麼重要的歷史照片里？哦，他在家裡看電視呢，尷尬地用腳趾摳地板。

谷歌把競爭對手，收拾得服服帖帖的。

小薩，當年分到4400萬美元的30%，去谷歌上班，被分到子公司DeepMind幫忙，搞一個下圍棋的項目，為2016年的這場歷史性的棋局，做出了基石性的貢獻。

03

不過，收拾了Facebook，布林也躲不過他生命中最大的X變量——馬斯克。

布林第一次試駕特斯拉，馬斯克就演砸了。無論怎麼踩油門，時速也只有10英里（16公里）。馬斯克滿頭大汗，打哈哈，哈哈哈，軟件bug，電動汽車新物種嘛，改變世界嘛，有個過程，哈哈，平時挺快的，干翻法拉利，操，哈哈，稍等，我去殺個工程師祭旗……

但是，布林和佩奇各自買了一輛，還告訴馬斯克，我們投資你。

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所以，馬斯克哭窮是假的。因為布林已經認了這個巨嬰弟弟。跟着谷歌雙傑，能讓你馬斯克吃虧？！人家早說了，弟弟你大膽地向前走，萬一搞不下去谷歌給你當接盤俠。馬斯克、布林、佩奇，有一個只有他們三個人知道的秘密基地。馬斯卡來硅谷，不住酒店，要麼就住布林和佩奇家裡，即使男主人不在家。

可是2022年，出大事了。布林提離婚，wsj發出猛料，馬斯克給布林戴了帽子。被發現后，世界首富馬斯克，痛哭着跪在地上，懇求世界第七富有的布林原諒他。儘管馬斯克憤怒闢謠，wsj也懟了回去，這個消息沒問題。

不管馬斯克有沒有拆散布林的小家，但是ChatGPT這事，真是拆了谷歌這個大家。

前面說了，ChatGPT背後最重要的男人不是馬斯克，也不是阿爾特曼。這兩位是創業者、投資人。

產品才倚重創業者和投資人。淘寶、微信、滴滴、iPhone這些產品，利用已有技術造產品，需要工業設計、市場推廣、公關營銷、渠道建設、上下游整合、生態開拓、收益成本平衡等等“商業”上的事，因此主帥的意志很重要。

但是，ChatGPT不是商業產品，而是技術本身。最重要的人，就是背後的科學家，站在一堆佶屈聱牙的論文之上，在實驗室里搞出一個大突破，一把甩在全世界的臉上就行。

馬斯克對ChatGPT最大的貢獻，就是把在谷歌幹得好好的小薩，忽悠了出來。

4400萬美元，師徒三人被谷歌“買”走。小薩屢屢刷新戰績。

在子公司DeepMind，AlphaGo贏李世石，小薩的工作起到了基石性的作用。在谷歌總部，小薩來的時候，AI已經在語音識別、圖像識別上做的不錯，下一個需要攻克的是翻譯。小薩創造性地把數學引入翻譯，給每個句子一個向量，因此大大提高了谷歌翻譯的準確性。

然後，馬斯克來了。這傢伙，常年把自己扮演成AI話題的意見領袖，是“AI會毀滅人類”觀點的旗手。這讓處於研究最前沿的小薩，非常認可。

馬斯克組了一個飯局，約志同道合的人一起聊聊。小薩推門進去，發現不僅有馬斯克，還有美國支付寶Stripe的天才CTO 格雷格·布羅克曼（Grey Brockman），YC總裁阿爾特曼，從0到1的彼得·泰爾（Peter Thiel）、LinkedIn創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman），等等等等。硅谷的頂流大明星，和自己坐在一起。

馬斯克又拋出一個很大的情懷，成立OpenAI，開源技術。阻止地球被毀滅，只能靠這個屋子里的人了，各位，拜託了！來，歃血為盟。

小薩，30歲上下，那必須熱血沸騰啊。終於把持不住了。

當小薩提離職的時候。谷歌動情挽留，大佬一個個來找小薩談話，開出了一個又一個可怕的薪資。年薪漲到幾百萬美元，必須是OpenAI的兩到三倍。

但小薩還是走了。身處頂級工程師、天才科學家這個奇特的群體，他可能感知到了自己不喜歡的東西。

04

大多數時候，佩奇、布林像連體嬰兒，形影不離。

一起創辦谷歌。一起去沙漠看無人駕駛大賽，推動谷歌做Waymo。一起試駕特斯拉，一人買一輛，一起愛上馬斯克，開始三人行搞基。

布林獨當一面的時刻不多，我印象最深的就是兩次，一次是飛到首爾，享受AlphaGo打敗李世石，留下經典的合影。還有一次，就是馬文項目。

2017年，國防部長訪問谷歌總部，布林帶着高管接待。雙方要談馬文項目（Project Maven）。國防部推馬文項目的目的是，用大數據和機器學習改造戰爭。

國防部給私營企業訂單，是美國的傳統，既有武器採購和項目外包，也有NASA付錢給SpaceX發射火箭。但是谷歌不一樣，谷歌不是軍事承包商，而是一家消費科技公司。馬文項目，三年才賺不到3000萬美元。這點小錢，還沒有谷歌銀行存款的利息多。悶聲大財才是最好滴，為什麼要去惹一生騷呢？

但是，布林為首的高管，就是想干，不是錢的問題，而是認為和軍方合作對谷歌的AI戰略至關重要。李飛飛，是AI界大佬，ImageNet最重要的創立者，當時也在谷歌。一封泄露出來的Email显示，出生在北京的李飛飛，和出生在莫斯科的布林一樣，支持促成谷歌和軍方的合作。

但是，大多數科學家、工程師有不一樣的觀點。

科技推動武器發展，有兩次飛躍，每次都很可怕。第一次，是一戰中馬克沁機槍的使用。大多數軍隊還是傳統戰法，排成一排，沖啊，沖啊，但是對面打開高效的殺人機器，機槍一掃，人一排排倒下，像割韭菜一樣。一戰的索姆河戰役成了著名的“絞肉機”。第二次，是二戰中原子彈的發明。武器可怕的殺傷力已經徹底走出戰場，人類只要點點按鈕，一個城市幾十萬、幾百萬的人口瞬間灰飛煙滅。技術用於武器，人類第一次，有了毀滅我們這顆星球的能量。

參與其中的科學家，往往愧疚大於驕傲。

如果，用自動駕駛、人工智能改造武器，顯然，這是武器的第三次革命。殺人機器人會把我們的文明會帶往何方？

谷歌內部，一份請願書開始流轉，要求布林不要和軍方合作。500人……1000，最終簽字了3100多人。DeepMind創始人堅定反對。辛頓老師，用個人身份請布林取消合同。

外部，就更炸了。一直宣揚AI會毀滅人類的馬斯克當然要出來猛踩谷歌嘍。1000多名學者老教授聲援谷歌3100員工的公開信，要求谷歌承諾不開發軍事技術，不將個人數據用於軍事目的。李飛飛還收到了死亡危險。

最終谷歌迫於壓力取消合同。但是很快大家注意到，谷歌的行為準則頁面（Code of Conduct），開頭的“不作惡”（don’t be evil）被刪掉了。

不作惡，由佩奇和布林提出，一直是谷歌最有號召力的品牌形象。可是，在這前後發生了不少事，安卓創始人安迪·魯賓（Andy Rubin）在公司性騷擾、潛規則下屬，被佩奇包庇處理。布林又堅持和軍方合作。

曾經，那些理想主義的科學天才，拒絕微軟加錢，也要去谷歌。Facebook給兩倍，我也要去谷歌。這樣的時光，不會再來了。

05

你嘲笑過理想主義嗎？那活該咱們做不出ChatGPT那麼屌的東西。

人工智能有過幾十年的寒冬。辛頓老師，在美國找不到教職，只能跑去加拿大，薪資只有同行的3/4。

“通用人工智能”，這幾個字說出來就是要挨打挨罵的。資本拋棄你，老闆鄙視你，教授們也覺得你沒好好學習，才會做如此沒意義的研究。因為AI的前輩們吹了太多牛，最後都沒實現，於是成了“狼來了”的故事——誰再提“通用人工智能”，沒人信了。

AI這件事，比較認可的路徑是，放棄通用人工智能，做一個個細分場景里的自動化。腳踏實地，一步一個腳印。

更何況，人類頂級實驗室里最聰明的頭腦，身邊總是有這樣的聲音，“哎呀，我的大學者，那麼軸幹嘛，你稍稍調整一下研究防線，搞搞數據分析，智能推薦，互聯網公司搶着給你百萬年薪！”

師徒三人做AlexNet。但你看，是用Alex Krizhevsky的名字命名的，可見地位。但是Alex不久從谷歌辭職，徹底離開了這個領域。類似的名單很長，還有從微軟到百度的陸奇，等等等等。

當然，離開前線的人，依舊偉大。每個行業都有自己的規律，大人物、小人物貢獻出自己一段段的命運作為柴火，推動人類文明一點點升溫。

只是，小薩太獨特了。ChatGPT爆火，讓谷歌拉響了“Code Red”，情況緊急！OpenAI放棄了非盈利的性質，加入了微軟的陣營，十幾年了，微軟的Bing站在Google旁邊，就像個傻子一樣。現在，格局可能要變，西線重燃戰事。

2019年卸任谷歌總裁之後，布林已經很少出現，聽說只有探月項目開會他才來谷歌總部。ChatGPT爆發，布林復出。最近，谷歌系統里，布林提交了事隔多年後的又一個代碼請求，而且與谷歌的對話編程語言模型LaMDA 有關，是谷歌AI戰略的重要板塊。

但是，還來得及嗎？谷歌匆匆忙忙上線了自己的聊天機器人。結果演砸了。市值两天暴跌2000億美元，是2008年金融危機以來從未有過的景象。

讓我們記住這一天吧。人工智能第三次震驚世界。出生在蘇聯，但是更年輕的小薩，給了同樣出生在蘇聯的老大哥布林，一記大大的悶棍。

因為ChatGPT爆火，我把《深度學習革命》又好好讀了一遍。以上提到的很多舊事，都可以在這本書中，看到更多驚心動魄的細節。我突然發現，英文原著的書名更好，Genius Makers。

於是，我有了一個小小的發現，AI三次震驚世界，都由美國主導，但是都和美國的老對手蘇聯（俄羅斯）高度相關。

不僅是布林和小薩。AI和半導體一樣，是一個高度國際合作的行業。就拿2012年改變世界的那場競賽來說。權威的ImageNet大賽，脫胎於一個人工智能訓練數據庫，是由出生在中國北京的李飛飛創辦。三人小組的兩個學生都出生在蘇聯。他們的工作是延申自法國人楊立昆的卷積神經網絡理論。訓練AlexNet的GPU，來自英偉達，由出生在中國台灣的黃仁勛創辦。對了，那個到處搗亂的馬斯克，出生在南非。再細究下去，AI三次震驚世界的主演，IBM、谷歌、微軟，如今全部都由出生在印度的職業經理人領導。

再看看三塊“背景板”俄羅斯，卡斯帕羅夫不僅是國際象棋大師，還關心公共事務，竟然想競選總統，幾次差點坐牢，最後逃離國家。布林的父親，供職蘇聯國家計劃委員會，主要的工作是用專業的數學統計論證蘇聯人的生活水平遠比美國人高，最終移民。小薩出生在蘇聯解體之前，父母移民，可悲啊，一個國家總是陷於戰爭和混亂的邊緣，君子不立於危牆，大量傑出人才只能換一個地方謀生。

當下的美國確實遇到很多問題，但是ChatGPT爆火，也值得我們思考。怎麼留住頂級人才，讓他們去做頂級創新。那是一些怪才，想法獨特，有固執的價值觀，動不動和老闆拍桌子，抵制自己的公司。一個商業系統，一個社會環境，既有追逐利潤的野心，也能開闢出一塊不被打擾的角落，讓那群怪才保存理想主義做自己認定的事。AI是兵家必爭之地，那麼這樣一個系統和環境，才是真正的戰場。

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圖片來源@視覺中國

文｜穆勝

在美國互聯網巨頭企業紛紛裁員之際，蘋果依然穩健，並沒有大規模裁員，只是放慢了今年的招聘計劃。但近日，蘋果CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）在給員工的備忘錄中宣布，公司將任命Carol Surface擔任公司首位首席人事官，直接向他本人彙報。這個消息有多勁爆呢？這麼說吧，相當於你啥家務事都親力親為的老母親，突然高薪為家裡聘了一位高級管家。自然，此事件引起了廣泛關注。

01 空降明星CHO

值得一提的是，這位新任首席人事官的履歷十分豐富。Carol Surface曾在擁有約 10 萬名員工的醫療設備公司Medtronic擔任負責人力資源的執行副總裁10 年，主要關注包括組織轉型、企業人才管理和繼任計劃、領導力發展等領域。她也曾在Best Buy擔任人力資源執行副總裁兼首席人力資源官，並在百事可樂從事過十多年的人力資源和人事工作。

根據全球獵頭和領導力諮詢公司N2 Growth的數據，Carol Surface是2022年全球頂級CHRO。蘋果花重金聘請這麼一位首席人事官，足以說明其對人力資源工作的重視。

 

此前，蘋果一直由負責零售業務的高級副總裁Deirdre O’Brien兼任公司人事高級副總裁。O’Brien在蘋果工作30餘年，是HR出身而後執掌業務的勵志典型，她走上這個“雙肩挑”崗位也是機緣巧合。

4年前，原零售主管離職時，蘋果還沒有確定明確的繼任者，於是便讓負責人力資源的O’Brien兼任零售主管。這種安排其實有一定道理，畢竟絕大多數蘋果員工都是零售員工，而O’Brien曾在20年前幫助蘋果開設了最初的一批旗艦店，她是了解業務的HR。

但是，在“雙肩挑”的崗位設置里，她要同時負責500多家零售店和70000多名員工，壓力可想而知。這種排兵布陣的方式，人力資源管理的精細程度也可想而知。

對這次新設CHO崗位，蘋果的解釋是“自O’Brien擔任起領導零售和人力團隊的雙重角色，公司一直在計劃要聘請一位新的人力資源主管，使人資工作更專註，從而帶領公司更好發展。”

庫克對這位空降CHO予以了高度期望，認為Surface“帶來了令人難以置信的豐富經驗，這對於支持我們在世界各地的團隊、並讓蘋果繼續脫穎而出來說是無價的。”同時，O’Brien將繼續負責零售業務，“以同樣的卓越度和關注度幫助我們的團隊做到最好，並提供無與倫比的客戶服務”。

02 HR能推動經營？

庫克的說法比較官方，但我們依然能從他的表達里發現蘋果的組織與人力資源管理思路的變化——人力資源職能某種程度上作為CEO需要關注的重點話題，已經被提上日程，並被賦予了“帶領公司更好發展”的使命。

雖然庫克並未明確提到自己的具體期待，但我們依然可以從蘋果當前面臨的問題來發現這一人事調整的動機。

1、財報數據表現不佳

一方面，早在上個季度的財報電話會議上，蘋果首席財務官Luca Maestri曾警告稱，雖然該公司在2022年表現良好，但2023年的情況將變得困難，理由是世界各地仍存在不確定性。

其實，所謂“2022年財務表現良好”也是一種高情商說法。最新財報显示，蘋果公司去年第四季度（2023年第一財季）營收1172億美元，營收同比下滑5%，為2019年以來首次營收同比下滑，也是2016年9月以來最大季度降幅，凈利潤為299.98億美元，同比下滑13%。利潤依然豐厚，但對於蘋果這種優等生來說，這個成績是很難被接受的。

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面對困難，管理層也身先士卒進行了降薪。前不久，庫克也將自己2023年薪水削減40%，目標薪酬降至4900萬美元。

2、零售業務面臨挑戰

另一方面，近年蘋果零售業務擴張速度較慢，與此同時還在與美國工會作鬥爭。最近，蘋果有了新動作，他們的零售商店業務正在迅速向新的市場拓展，不僅在美國新澤西州開設了新店，還翻修了位於洛杉磯的旗艦店，另外也計劃很快打入印度和馬來西亞等市場……如此看來，零售業務的增長成為了一個必須要突破的重大挑戰。

此番調整顯然使O’Brien可以更專註於零售方面的職責，有更多時間思考如何在零售業務上面對挑戰、實現突破。

3、人力資源工作的問題

一直以來，蘋果都實施了簡單的、極度集權的職能制組織模式（詳見穆勝博士文章《觀點 | 蘋果堅持職能制，組織轉型還有必要嗎？》）。這種組織模式之下，人力資源工作相對簡單，但簡單的同時，也帶來了若干底層問題，近年來更是面臨重大挑戰。

據The Information報道，此前作為蘋果核心技術團隊的芯片開發部門人才流失嚴重，越來越多的工程師選擇離開。為了說服員工，以防止更多的工程師離職，蘋果還選擇進行了離職挽留的談話，但效果甚微。

顯然，由零售高級副總裁兼任人事高級副總裁，還要考慮她日漸繁重的“本職工作”，這本身也強人所難，不是合理的排兵布陣。

03 幾個值得深思的觀點

對此，穆勝諮詢合伙人、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺也表達了自己的看法：

1、蘋果一直採用極度集權的職能制，這種看似上古時代的組織模式卻完美匹配它在很長一段時間的業務發展需求。因為，它是一家產品思維的企業，且其產品設計源自頂層，最早就是來自喬布斯神一樣的設計。說直白點，那個時代的他們，只需要“一刀切”的執行。

2、蘋果當前看似進行了一次高層人事調整，其實是組織與人力資源思路的改變。在零售端，“千店一面”的“一刀切”似乎已經難以突破零售困境；在其他業務條線，蘋果更需要找到貼近各類細分用戶的打法。這是数字時代用戶群體變化的趨勢使然，縱然你有完美的頂層設計，也需要本地化的執行，組織必須匹配這種趨勢。

3、Surface未來主要的行動應該是組織變革或轉型，在人力資源各大模塊中，OD（Organization Development，組織開發）應該是她工作的重點。具體來說，蘋果會有更多的放權，一定程度上走向平台型組織。

4、通過引進優秀的專業人才，解放了之前身兼兩職的零售主管，體現出了“專業的事要交給專業的人做”。蘋果在面臨種種挑戰時，花費重金、快刀斬亂麻，這種果決是非常明智的，也體現了在組織與人力資源工作上的行動力。

5、不管公司的體量如何，人力資源部門都是不可或缺的存在。在数字時代，重新塑造組織提升企業效能（Efficiency），往往是推動經營的關鍵。關於要炸掉人力資源部的諸多觀點，可以停止了。你企業的人力資源部門不行，不代表人力資源職能不行。

6、穆勝博士在最新著作《人效管理》中談到，“對於人力資源部這個權力機構，期待HR們自我革命的可能性不大。推動專業變革的力量來自兩個方面：一是中前台的拉力，二是更高權力機構的推力，這毫無疑問就是老闆。其中，後者才是關鍵。”如今，庫克已經開始發力了，至於後續劇情如何，我們拭目以待。

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圖片來源@視覺中國

文｜互聯網的那些事兒

受多重因素影響的廚電行業，2022年仍延續了前幾年的行情，還在下行趨勢，市場存量博弈，競爭激烈。

包括了油煙機、燃氣灶、消毒櫃、洗碗機、嵌入式微蒸烤、集成灶、電熱、燃熱等一系列廚電品類的家電市場零售額規模1586億元，同比下滑9.6%。

具體來看，烹飪類專業廚電（油煙機、燃氣灶）合計規模537億元，同比下滑10.9%；凈洗類（洗碗機、燃氣熱水器、凈水器）合計規模534億元，同比下滑11.4%，存儲類（冰箱、消毒櫃）合計規模962億元，同比下滑4.8%。

大環境遇冷，市場向頭部品牌老闆和方太集中，但頭部的日子就好過嗎？

方太集團披露2022年實現營收162.43億元，同比增長4.86%；老闆電器雖然沒有披露2022全年營收，但2022年前三季度營收72.37億元，凈利潤12.34億元，同比減少8.11%。

但一邊是原材料價格波動，一邊是與之高關聯的房地產受挫，一邊是需求減弱整個行業走向存量競爭，2023的老闆電器命運何如？

1 油煙機守城，集成灶略地

從產品分類上來看，吸油煙機構成了老闆電器近一半的主營業務收入。2022年上半年，老闆電器47%的營收來自於吸油煙機。

油煙機產品的進化見證了中國廚房家裝的歷史。

20年前城鎮化率的提高和健康知識普及，第一代油煙機進入廚房，並且擁有廣闊的增量空間。

天眼查显示，原本給上海無線電廠貼牌加工油煙機的紅星五金廠乘勢走向品牌化，用“老闆電器”的名號打天下。

此後，電商崛起還是精裝修爆發，老闆電器幾乎都提前壓中了廚電市場的每個階段提前布局。

但現在來看，油煙機代表的還是傳統廚電，頹勢盡顯。

據奧維雲網（AVC）推總數據显示，2022年廚衛大家電（煙、灶、消、洗、嵌、集、熱、凈）零售額規模1586億元，同比下滑9.6%。

其中，煙灶品類零售額466億元，同比下滑11.0%，零售量3987萬台，同比下滑15.0%。自2015年以後煙灶規模首次跌破500億，油煙機零售需求首次跌破2000萬台。

房地產企業能活下來已經不容易，以往能在房地產行業後面吃肉喝湯的廚電企業也陷入瓶頸。

不過集吸油煙機、燃氣灶、消毒櫃、儲藏櫃等多種功能於一體的集成灶，以及尚未被很多中國家庭接受的洗碗機成為了新興廚電，也成為了低迷的廚電市場難得的增量產品。

2022年集成灶市場零售額259億元，同比增長1.2%，集成烹飪中心-灶消/蒸烤線上市場零售量、零售額分別同比增長49.5%、35.9%，線下市場零售量、零售額分別同比增長103.6%、99.5%。

與之前提前布局成功押題不同的是，老闆電器這次選擇“慢一步說話”。

2021年的中國家電流通大會上，老闆電器的副總裁何亞東直言當時做集成灶的都是小企業，規模小，“請不起大牌技術人員”。

從產品本身角度，他公開批判“集成灶”功能還不夠、“是很不成熟的產品，每個產品都不夠完善”；從市場角度，他也認為集成灶的優點是解決人口多、房間小的問題，只適合小戶型，因此不符合中國國情、缺乏市場潛力。

當時反懟的集成灶生產廠家哪能想到，老闆電器不是看不上集成灶，而是要“重新定義”集成灶。

就在“炮轟言論”出來后的10個月，老闆電器的集成灶產品閃亮上市。

傳統廚電產品煙、灶、消的多年經驗積累讓老闆電器的集成灶研發有本可依有章可循，僅用時4個月內，老闆集成灶已搶佔大腔蒸烤集成灶市場雙線銷量第一，2022年第三季度，其大腔蒸烤集成灶線上線下的市佔率已經分別高達59.6%、92.6%。

一面是傳統廚電銷量下滑，一面是集成產品逆市上揚，老闆的選擇並不意外。

不過比起方太在2016年啟動了“集成灶”產品的研發計劃，2017 年開始，美的、帥康、名氣、萬和等油煙機品牌先後進入集成灶市場，老闆的“欲揚先抑”有點不合時宜了。

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2 戰略打法遭遇競爭危機

在老闆電器2022年發布的財務報告中，老闆電器對自己的認知是——以產品和用戶為核心，打造企業競爭優勢，持續為用戶打造更加便捷、健康、有趣的廚房生活。

產品路線是以產品為核心，強調產品的特色、功能及競爭優勢；用戶路線是從用戶體驗感入手，挖掘品牌的情感價值。

如果老闆又要抓“人”，又要抓“貨”，勢必需要構建場景將“產品”和“用戶”都放進去，也就是老闆所說的“便捷、健康、有趣的廚房生活”。

市場告訴我們廚電產品沒有多少新故事好講。

美大提出“變頻集成灶，變頻大吸力，1秒吸油煙”、火星人那邊“炒100個辣椒，都不怕”、森歌說“1個理想廚房，2台森歌剛好”、奧田訴求“蒸烤集成灶，1台頂5台”……

這些廣告都建立在“大吸力”的產品賣點上，同質化嚴重，缺失清晰的差異化定位。

老闆沒有糾結產品路線，轉向場景營銷。

場景路線拿捏的很到位，但別忘了，這是存量博弈的時代。

將自己定位為“高端廚電”，老闆電器很難低下頭來打價格戰。

更何況一方面，廚衛產品低頻耐用，部分成熟品類已經步入存量主導階段；另一方面，人口紅利、地產拉力的逐步消失，整個行業的增長瓶頸都無法避免。

幸運的是，三四十年的深耕讓老闆電器有一定行業地位和品牌影響力，“老闆”說話有人聽。

不幸的是，行業巨頭在存量博弈中與老闆電器同頻共振。

同樣的產品特色和賣點，在華帝、帥康等廚電品牌中都能找到，更不要說和老闆電器幾乎“孿生”的方太。

如今看似相似的“高端廚電”“智能廚電”概念title，背後是老闆電器和另一個浙江廚電品牌方太經歷了二十年多的纏綿。

開放廚房階段，這兩個廚電雙寡頭立刻跟進烹飪中心；要打造場景，這邊老闆要“自在駕馭廚房”，那邊方太就要“炊煙起處幸福家”。

在廚電產品選購指南中，不可避免地會出現老闆和方太比較貼，從社交平台反饋來看，老闆並沒有在產品和使用體驗對比中佔到很大優勢。

3 渠道建設仍需努力

主流廚電品牌的渠道建設主要包括電商、直營賣場以及渠道分銷三種，老闆電器也不例外。

除了專賣店，國美、蘇寧等以及其他地方連鎖渠道，老闆電器也注意到了結合產品特點的創新渠道，如全屋定製公司、家裝公司以及燃氣公司等的投入。

近兩年老闆電器尤為關注下沉市場的渠道建設。

在2021年報中，老闆電器稱已在京東專賣店、天貓優品、蘇寧零售雲及地方百貨等布置了下沉渠道。2022半年報中，老闆電器繼續提到要加快下沉渠道的建設，優化渠道效率。

不過，雖然已經注意下沉到縣城市場，但因為產品定位較高，方太和老闆的鄉鎮網點數量寥寥。

對比下，准一線的品牌華帝，因為代理商的多年耕耘，其網點已經滲透到了部分鄉鎮。

2022年1月1日，集成灶新國標正式實施。

新國標將對集成灶行業進一步規範，小散亂的行業亂象將有效遏制，巨頭紛紛進入這一市場。除了老闆、方太等廚電品牌推出集成灶，傳統品牌如海爾、美的等也紛紛入局集成灶行業，競爭更加激烈。

作為綜合家電大品牌，海爾和美的因為品類多，產品線長，其網點已經下沉到幾乎所有的鄉鎮。雖然廚電品類雖然不是其核心品類，但憑藉冰洗空等大家電品類，渠道網絡具有很高的寬度和深度。

渠道鋪設慢人一部，巨頭入局競爭激烈，而集成灶的內部結構升級的紅利本來就在快速消退。

2022年集成灶產品已經呈現量跌額漲，2023年依賴款式調整的結構驅動力雖然仍在但預計會有明顯減退，專業廚電品牌中，老闆電器推出大腔蒸烤集成灶，華帝有三好集成灶，凱度帶來雙熱風蒸烤集成灶，每個品牌在同一塊蛋糕下變着法子求創新。

2019-2021年，老闆電器的研發投入分別是2.995億元、3.033億元、3.66億元，但佔比分別為3.86%、3.73%和3.61%，逐年下降。

輕研發重營銷被人詬病，但營銷上卻並不見得有多高明。

数字經濟時代，線上線下結合銷售成為主流，線上口碑不只只是鋪設好線上店鋪就行的，社交平台的反饋彙集了線上線下，體現了產品質量、品牌定位、售後服務等多個方面。

從目前反饋來看，老闆電器還需要努力。

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文｜價值研究所

1984年，歷史學家和經濟學家們口中的“中國民營經濟元年”。這一年，改革開放的浪潮逐漸從華南、華東沿海地區席捲中原大陸，從外貿向更多行業滲透。也是在這一年，中國民營經濟迎來了爆發，一大批在未來數十年裡主導中國傳統產業升級，在全國經濟社會中有着舉足輕重地位的民營企業誕生了。

其中，家電、消費电子是這一時期發展最迅速的行業，也湧現了最多的知名民營企業。1984年冬，張瑞敏升任青島日用電器廠廠長，這家當時瀕臨破產的小廠就是海爾的前身；李東生也在這一年開啟自己的創業之旅，在一個簡陋的農機倉庫生產出第一批錄音帶……

時至今日，海爾、TCL都已成為中國家電行業的標桿企業，成為中國經濟騰飛的見證者。但在過去數十年間，這些企業也經歷了多次起伏、轉型，在時代巨輪的衝擊下探索生存之道。如今這些老巨頭已經不是流量追逐的對象和輿論的中心，但其發家故事及數十年來積攢的經驗、教訓，仍值得後人參考、借鑒、學習。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）為此特別推出“科技舊王”系列報道，帶各位回顧中國這一批老牌企業的崛起歷程，剖析其當下境況，及未來發展方向。 

本系列的第一個主角，就讓我們從老牌彩電巨頭、去年剛剛換帥、朝多元化轉型的創維開始。在創始人黃宏生退位之後，其子林勁會將這艘巨輪駛向何方？

創維的興盛與衰落：興於技術、敗於內鬥

作為國內最早一批民營家電企業之一，創維和TCL、長虹等一大批同行一樣，是國民經濟騰飛和家電消費市場爆髮式增長的受益者。

和同時期冒起的家電巨頭們不同，創維集團從一開始就想不走尋常路：瞄準海外市場。

1988年，多次創業失敗的黃宏生在香港創立了創維公司，拿着500萬“最後火種”押寶彩電業務。黃宏生當時認為，歐洲發達國家產業轉移為大勢所趨，東歐各國的彩電需求爆發也因本土生產線大幅撤離而出現供不應求的狀況。擁有價格優勢的中國品牌，正好可以搶佔這塊寶地。

然而，彼時中國尚未加入WTO、全球物流體系還沒有現在這麼發達，中歐家電生產也尚未建立統一標準，出海條件並不成熟。創維生產出來的第一批彩電，毫無意外地因為質檢不過關被退回。

遭此打擊后，黃宏生認清了殘酷的現實，開始重新思考創維的路線。研發工程師出身的他，雖然被市場擺了一道，但仍堅信一條原則：技術是第一生產力。

正是在這條原則的趨勢下，彼時債台高築的創維還是從各大科技公司挖來大量人才，改進自己的生產線和鑽研前沿技術。而考慮到公司實力有限，創維也明確了做單品的思路，死磕彩電市場。

1993年，創維和中國电子器件工業總公司、中國（深圳）彩電總公司在深圳成立創維-RGB电子有限公司。得到這幾個盟友的幫助后，創維的科研進步有目共睹：率先推出多媒體系列電視、搭建了中國第一條液晶電視生產線再到赴硅谷成立實驗室，一切都朝着黃宏生預設的方向發展。

突破技術關口、生產出好產品后，怎麼賣出去就成了另一個重點課題。搞技術的黃宏生也明白這個道理，早早做好準備。1996年，黃宏生就迎來了一位強援：曾任上海廣電股份公司副總經理兼銷售中心主任多年的陸強華。

在陸強華加盟之前，創維的年銷售額僅有7.8億元，靠着幾個固定客戶和一年幾張大訂單緩慢回血。而陸強華接手創維副總經理和銷售總經理職務后，馬上進行了大刀闊斧的改革：推動“集控式”銷售體系，總部除了管好好財務、物流等核心事務后將銷售業務完全放權給各地區事務處，提高後者的自主權和主動性。

2000年，陸強華將創維的年銷售額推高至43.4億元，進入全國前五，比預期提前兩年實現這一目標。然而，重權在握的陸強華卻和黃宏生漸生嫌隙，更在千禧年之初揭開了創維集團一系列內部動蕩的序幕。 

2000年8月，陸強華被黃宏生親自罷免，隨後憤而轉投創維的死敵高路華，甚至直接帶走了150多位親信。黃宏生的控制欲以及理念上的分歧是雙方分手的導火線，而高路華開出三倍於創維的待遇，也讓陸強華沒有猶豫的理由。

但令人沒有想到的是，這對老搭檔分手后還衍生了許多肥皂劇：陸強華以拖欠工資為由將老東家創維告上法庭索賠1000萬賠償；多年後黃宏生因為涉嫌盜竊公司資金被捕時還有香港媒體爆料陸強華是那個“吹哨人”……

陸強華只是其中一個例子，並非創維內部混亂的全部。前總經理胡秋生因為和黃宏生意見不和轉投TCL，多媒體業務總裁劉輝陽、CFO陶鈞等都和創維不歡而散。

飽受骨幹人員流失之痛后，黃宏生終於做出了改變。

2000年，張學斌加盟創維並推動內部組織架構大改革，成立獨立事業部。與此同時，黃宏生逐漸淡出日常事務管理。在2004年黃宏生被捕后，創維業務並未受到太大影響，反倒在那年年底拿到七大行的13.5億元授信額度。平安度過這次危機公關也說明，創維的內部改革基本完成，黃宏生本人的影響力大幅減弱。

然而，內部組織、管理結構的凈化和重新梳理是必須的，卻也耽誤了創維業務轉型的步伐。

創維的當下：多元化轉型初見成效

隨着時間推移，創維面臨的挑戰越來越多，也深知自己已經不能繼續等待下去了。

1、家電行業的變革趨勢十分明顯，尤其是線下渠道的衰落。 

艾媒諮詢統計的數據显示，自2017年以來中國家電線下渠道銷量持續下滑，這一趨勢在2019左右達到巔峰。這一年，中國家電線下市場零售額同比縮水了5.8%，線上渠道迎頭趕上逐漸形成兩分天下的局面。

而在傳統家電向智能家電升級的轉型期內，創維最重要的彩電業務恰恰是受衝擊最嚴重的品類。

同樣來自艾媒諮詢的數據显示，2019年彩電線上、線下銷量分佈下滑5.8%和13.3%。其中，在線上市場冰箱、空調、廚電銷售額都在上升，彩電成了唯一一個出現銷量下滑的品類。在線下市場雖然各類家電銷量普遍下滑，彩電的跌幅還是遙遙領先，幾乎是排第二的空調的兩倍。

（圖片來自艾媒諮詢）

2、智能化浪潮奔涌而至，創維最擅長的傳統彩電市場早已飽和。

中商產業研究院的統計显示，彩電是主流大家電中智能化滲透率最高的品類，截止2022年約為55%。橫向對比智家，空調、洗衣機、冰箱的智能化滲透率分別只有24%、10%和6%。StrategyAnalytics的報告則指出，2017年以來全球智能電視出貨量一直處於增長趨勢，2017-2021年前期間的年均複合增長率更是接近兩位數。

此消彼長之下，傳統彩電已成昨日黃花。奧維雲網的統計指出，早在2014年傳統彩電出貨量就出現了有統計以來的首次下滑，此後每況愈下。創維無法改變時代潮流，那就只能適應它。

3、華為、小米等科技新貴乘着智能家電的東風大肆擴張，瓜分傳統家電企業的市場份額。

今時今日，智能家電已經不僅僅是電器那麼簡單，而蛻變成智能家居的入口好萬物互聯風口的主要載體。這樣一來，一眾深耕互聯網、消費电子行業的巨頭順理成章跨界而來，開闢新的江山。

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數據显示，去年三季度小米IoT及生活消費產品收入為191億元，雖然同比下滑了8.6%，但已成為小米僅次於智能手機的第二大收入來源。其中，該季度智能電視出貨量達到330萬台，同比增長9.3%；空調、冰箱和洗衣機等大家電雖然出貨量不及智能電視，但增速全都超過100%。

小米家電產品的熱賣，自然和其強大的智能生態鏈密切相關。截至目前，小米投資的生態鏈企業超過300家，MIUI的月活用戶連續八個季度實現增長，智能家電產品矩陣也已經十分成熟。某種程度上講，小米等互聯網企業給家電行業提供了一種全新的玩法，也推動了傳統企業的轉型。

4、TCL、海信等競爭對手的轉型計劃初見成效。

從另一個角度講，TCL這些老對手的轉型對創維來說不僅是一種壓力，同時也是一種激勵：跟上智能化改革浪潮、改善公司的營收結構，並沒有想象中那麼難。

比如海信，早在2010年就醞釀智能化轉型、布局智能化產品，並收購了科龍等智能品牌。2016年，海信營收正式踏入千億俱樂部，成為其轉型計劃的里程碑之一。關鍵是，創維要拿出足夠的決心和勇氣。

就在海信成功邁入千億俱樂部的第二年，創維也將千億營收定為自己的目標，並在前董事長賴偉德的主導下提出著名的“五年升級轉型計劃”（下文簡稱“五年計劃”）。

 

在轉型方向上，創維提出了智能化、精細化和國際化三大戰略，陸續在深圳總部和廣州、滁州投建三個智能製造基地。在業務結構上，創維也參考海信、TCL等同行，梳理出了多媒體、智能電器、智能系統技術和現代服務四大板塊。

其中，以智能電視為主的多媒體業務，以及走多元化路線的智能電器業務仍是創維最重要的營收支柱。截止目前，創維智能電視系列產品在多媒體業務板塊中的收入佔比還超過80%。而殺入全新領域的智能系統技術業務，成長速度則超過了預期，尤其是和國內三大運營商達成合作的機頂盒業務。

摸着海信、TCL、美的們過河，創維很清楚只有告別曾帶給其無限輝煌的傳統家電，往智能化、互聯網化轉型，才能重獲新生。開闢現代服務、智能系統技術等新業務，就显示了創維的跨界決心。

當然，轉型不可能一蹴而就，也肯定會有陣痛。數據显示，“五年計劃”的頭兩年創維集團營收都出現同比下滑，直到2020年才止住頹勢。但在2021年，即該計劃到期之時，創維集團的總營收也只有509.28億元，只完成了千億目標的一半。

到疫情爆發后，家電市場整體衰退，創維的轉型計劃也再度受挫。去年前三季度，創維集團總營收384.19億元，同比增長7%；公司股權持有人應占溢利則錄得5.18億元，毛利潤為60.17億元，毛利率穩定在15.7%。雖然收入勉強維持增長，但距離千億目標仍遙遙無期。

好消息是，“五年計劃”結束以後，創維的升級轉型之路並沒有就此終結，也沒有因為衝擊千億目標失敗而一蹶不振。以去年前三季度的營收結構來看，創維對家電，尤其是電視業務的依賴程度正進一步降低。

數據显示，創維集團多媒體業務、智能系統技術業務、智能電器業務和現代服務業務去年前三季度的營收分別為169.77億、51.68億、33.73億和10.93億元，其中智能電視產品貢獻的營業額為131.17億元，佔總營收的比例降至三分之一左右。

當然，降低對電視業務的依賴，並不是最終目的——找到新的支柱更重要。在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，家電市場的飽和已是業內共識，能否找到這個新支柱，也決定了創維的未來能走多遠。

創維的未來：豪賭汽車能成嗎？ 

目前，創維集團在財報中將其營收結構分成五個板塊。除了在2017年轉型計劃開始后成立的多媒體業務、智能系統技術業務、智能電器業務和現代服務業業務外，增添了新能源業務。而這多出來的新能源業務，無疑就是創維對未來下的一個重大賭注，甚至可以說是這家老牌家電廠商的二次創業。 

2021年4月，已經退居二線多時的黃宏生再次重返大眾視野，就是為創維汽車站台。同年3月，創維集團買下開沃新能源的商標，後者也成為創維進軍汽車市場的排頭兵和主力軍。在品牌發布會上，黃宏生甚至定下了十分宏偉的“1-3-3-3”目標：已投入100億元、未來再投300億、日後市值要突破3000億、再奮鬥30年。

然而，從當前的營收數據來看，新能源業務的發展仍處早期階段，尚未能徹底改變創維的收入結構，但增速是所有業務板塊中最快的。

數據显示，今年前三季度創維新能源業務營收為78.21億，同比暴漲257.1%。與之對比，多媒體和現代服務業務的營收同比分別下滑了13.7%和58.7%，智能系統技術業務的營收增速也僅為5.6%。

最近幾年，跨界造車的家電企業不少：美的一直強調沒有必要“沒必要造車”，但對汽車供應鏈的滲透程度不斷上升；格力在2016年收購銀隆新能源后大步進軍新能源車市場，隨後幾年雖然歷經起伏但始終沒有放棄折騰；創維的老對手海信也在去年加速造車步伐，宣布和蔚來達成全面戰略合作協議。

可惜的是，這些家電巨頭的造車路線各有差異，遭遇卻一樣坎坷。今年1月，創維汽車共交付1188輛，海外出口量為668輛。至於去年定下的3萬輛交付目標，受供應鏈危機、疫情等因素影響也只完成了一半左右。和如今位居第一梯隊的造車新勢力相比，創維汽車的交付能力差距不止一星半點。

不過從近期的動態來看，創維對汽車業務仍傾注了大量資源，完全沒有放棄的意思。而且和當初創維彩電的崛起之路一樣，創維汽車也在押注技術路線。

目前，創維汽車的核心技術來自比亞迪的DM-i系統，但也在加緊推進各項自研技術。比如在舒適感上做文章，引入人體工程學零重力座椅和HEPA級別空調濾芯等。

當然，創維也沒有把子彈全撞到一條槍管上：同樣緊貼風口的光伏產業，是其第二手準備。2020年1月，創維成立了深圳創維光伏科技有限公司，次年營收就攀升至超40億元。立足C端市場的戰略，也避開了競爭最慘烈的B端市場。

值得一提的是，在多元化改革路線上，創維和老冤家TCL有不少相似之處：比如都走技術升級路線，都押寶了光伏風口。

2020年，TCL斥資近百億收購中環集團，在光伏行業落下一子。最新業績預告显示，TCL中環2022年實現凈利潤將同步增長63.8%-76.2%至66-71億元，成為TCL旗下一眾子公司中利潤增長最快的一家。

不同的是，TCL中環業務立足中游，以硅片、組件生產為主。相似的是，光伏行業目前正處於周期拐點的頂部，產業鏈各個環節的產值規模都在增長。

不過和造車一樣，創維在光伏行業的技術、人脈積累也相當有限。汽車業務如今遇到的問題，光伏業務未必就能躲過。唯一值得欣喜的是，創維沒有放棄多元化改革的戰略，也沒有畫地為牢，仍在不斷探索新的可能。

寫在最後

最近兩年，這一批成立近30年的老牌本土家電企業來說，似乎也到了改朝換代的時候了。

2021年11月，海爾集團公國第八屆職工代表大會選出了新一屆管理委員會和董事局成員，周雲傑當選董事局主席兼CEO，創始人張瑞敏僅擔任名譽主席一職；次年3月，海信集團董事長周厚健宣布退休，僅比他小一歲的林瀾接任董事長一職。

到去年6月，創維也迎來了新老交替，創始人黃宏生之子林勁接任董事會主席及執行委員會主席等職務，率領創維完成“五年計劃”的賴偉德在7月7日正式榮休。

在接班之前，林勁在創維集團多家附屬公司任職，還曾赴台在多家半導體企業從事研發工作，業務能力得到充分肯定。其代表作，無疑要數創維旗下的互聯網電視品牌酷開。作為創維向智能化、線上化轉型的關鍵項目，酷開為集團開闢了互聯網增值服務板塊，截止2021財年營收年均複合增長率都保持在雙位數。

從賴偉德手中接過創維的帥印后，林勁肩負着再次衝擊千億營收目標的重任。雖然如今的創維早已不復當年，和海信、TCL等競爭對手的差距也越來越大，但還沒有放棄。

新人事新作風，創維的轉型之路或許還有發生更多新故事。

https://www.tmtpost.com/6410848.html

發現用戶需求，然後實現它，是商業誕生以來顛撲不破的成功定律。但是隨着科技與生活越來越深度地耦合，這條定律需要再加上一個註腳：創造需求，將成為更高的成功法則。

以智能家居為例，一方面，用戶對於什麼才是真正的智慧家庭還沒有一個完整且清晰的認知；另一方面，在實際的生活體驗中，嘗試做智能家居升級的用戶，大都被困在瑣碎的溝通、複雜的設計布局以及產品“智商稅”的泥潭裡。如何便捷、高效地給用戶一個“足夠智慧的家”，是家居行業共同面臨的難題。

作為海爾智家智慧家庭戰略核心，智慧家庭場景品牌三翼鳥給出了最新答案。

2月11日，海爾三翼鳥廣州體驗中心001號店正式開業，這是全國首家4.0智慧家庭體驗中心，建築總面積為2200㎡，使用面積為1500㎡。在新的體驗中心，用戶在完成全屋方案定製后就可以交給專屬管家，後者可以一對一完成專業的交付，不僅全流程可視，交付后還能享有終身會員服務。

用戶，將成為真正的“甩手掌柜”。

“過去傳統家電做的，是用戶需要什麼我就給你生產什麼。現在，我們做的是創造用戶需求——基於消費人群和消費習慣的改變，給用戶提供一個更智慧的場景解決方案。”海爾智家副總裁、中國區總經理徐萌在接受鈦媒體等媒體採訪時表示：“三翼鳥是為用戶定製智慧生活的場景品牌。我們眼裡只有用戶，用戶使得三翼鳥有了騰飛的可能性。”

追求創造，三翼鳥完成四級跳

事實上，智慧家庭場景品牌三翼鳥在誕生之初就帶着某種“樹行業之先，創造用戶需求”的使命。

海爾智家很早就基於對物聯網時代的敏銳感知，意識到用戶需要的將不是單一的家電產品，而是基於衣食住娛等生活需求而來的更便捷、更智慧、更健康的場景化解決方案。由此，2020年9月海爾智家便率先在行業推出了全球首個智慧家庭場景品牌——三翼鳥。

區別於傳統的產品品牌，海爾三翼鳥可以為用戶提供涵蓋陽台、廚房、客廳、浴室、卧室等在內的全屋全場景定製化解決方案。在此之後，海爾三翼鳥包括其渠道模式開始不斷迭代，持續刷新業界和用戶認知。

其中，1.0階段的三翼鳥體驗中心以智慧成套進行了探路嘗試；2.0階段，三翼鳥體驗中心則實現了全面定製化的可展可銷，店內不光有空間樣板，還有一系列可展可銷的家居、建材產品。到了3.0階段，“生態共創”成為了三翼鳥體驗中心的關鍵詞，其不僅僅是自己在做，而是攜手產業鏈夥伴共同打造共創共贏平台，生態也由此形成。

從此前的幾個階段來看，海爾三翼鳥作為一個全新的場景品牌，一直都在試圖打破以產品為主導的商業邏輯，試圖去成為基於用戶真實場景的解決方案提供方。換句話說，海爾三翼鳥不願意僅以產品去滿足用戶需求，而是希望為用戶創造更多的可能性。

也正是因為這樣的願景和使命，海爾三翼鳥在2023年迎來了再一次升級——三翼鳥廣州體驗中心001號店正式落地。

作為全國首家4.0體驗中心，該店全面融入了三翼鳥“1+3+5+N”全屋智慧全場景解決方案，依託1個智家大腦，提供全屋智能、全屋空氣、全屋用水3大全屋專業系統解決方案，以及廚房、客廳、卧室、浴室、陽台5大智慧空間解決方案，以用戶為中心，提供滿足各類需求的N種自由搭配的智慧生活。

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“在海爾三翼鳥4.0體驗中心裏，我們完美呈現了場景替代產品，生態‘復’蓋行業。”徐萌表示，體驗中心建立的初衷不是海爾智家要將何種產品賣給消費者，而是希望消費者在店內實現美好生活的沉浸式體驗。

基於此，在用戶層面，海爾三翼鳥4.0體驗中心實現了線上線下一體化融合，用戶可通過App小程序體驗24小時服務，也可到店自由選品、體驗，通過專業設計師量身定製出圖，之後就可以交給專屬的項目管家，收穫一對一的一站式交付。在這個過程中，體驗中心還將提供“一站式定製、全流程可視、交付后的終身會員服務”等周到服務。

而在生態層面，基於平台優勢，三翼鳥4.0體驗中心高效整合了上千家上下游供應鏈夥伴，共同為用戶提供定製化的智慧生活服務方案，實現流量共享、商機共享、共創共贏。

在體驗中心，鈦媒體注意到新店建設中所使用的瓷磚、沙發甚至是玻璃面板，都來自於各行各業的生態夥伴，真正意義上實現了用戶的“所見即所得，體驗即所享”。可以說，三翼鳥4.0體驗中心的升級，是一次細緻到“毛細血管”級別的生態再造。

擁抱用戶，海爾智家的創新方法論

“今天大家看到的這個4.0智慧家庭體驗中心，實際上背後很多的創意都是來源於用戶。”徐萌在接受採訪時稱，新門店體系的設計和建立標準，不是以海爾智家自己為中心，而完全是用戶思維的產物。

在徐萌看來，Z世代的年輕人在未來5-10年內將成為消費的主力軍，這一代人的消費理念和上兩代人完全不一樣。對這類人群來說，時間無比珍貴，他們需要的生活方式是“一站到位，一次就好”。因此，今天海爾智家抓住了這代年輕人，就基本上抓住了中國所有家庭。

鈦媒體注意到，為了能夠更好地實現“一站式定製智慧家”服務，此次迭代升級的海爾三翼鳥4.0體驗中心，在交付層面都做到了細緻區分。

就拿用戶購買一台冰箱來說。在傳統的銷售模式下，“賣冰箱”和“定櫥櫃”完全是兩個供應商的兩件事，若櫃體預留的尺寸不準確，就會造成視覺上的不美觀或是拐角被撞到。基於此，海爾三翼鳥構建了場景一體化交付標準，實現櫃電一體化，不僅讓用戶省時省心，還保證了最終品質。

針對於單一空間，家電種類繁多導致的走線錯亂、管道盤根錯節的問題，海爾三翼鳥則制定了空間高效集成交付標準。以廚房為例，海爾三翼鳥高效集成包括凈水機、軟水機、垃圾處理器、洗碗機等產品，樹立了統一的空間交付標準。在此基礎上，其還構建起廚房、客廳、浴室、卧室、陽台五大空間交付標準，讓小空間有大用處。

而對於購買全屋系統方案的用戶，如果用戶選擇的是不同品牌，那麼就有可能造成各系統語言不通、難以互聯，並且缺少整體的空間設計，工期也難以同頻共振，造成拖期。海爾三翼鳥制定了三大系統融為一體的交付標準，實現系統方案交付的統一設計、統一施工、互聯互通、一站到位。

“三翼鳥，一定是下一個能夠引領中國消費者消費行為改變的高端生活場景品牌。”徐萌表示，海爾智家的戰略內核就是牢牢盯住用戶需求，持續打造用戶最佳體驗。當年的“卡薩帝”就是這樣成為老百姓心目中真正認可的高端品牌，海爾三翼鳥一定是下一個“卡薩帝”。並且他堅信，“三翼鳥的成功將會來得更早”。

按照徐萌的說法，“卡薩帝”與海爾三翼鳥的關係是相輔相成的。一方面，因為有了高端品牌“卡薩帝”，所以誕生了智慧家庭場景品牌三翼鳥；另一方面，對用戶思維深度理解的海爾三翼鳥，也將在場景解決方案中反哺“卡薩帝”，讓冷冰冰的產品能夠真正在場景中用科技屬性，更好地去打動用戶，滿足用戶生活的美學。

“過去三年，看到消費者以及消費習慣的變化，我們已經更加堅定場景品牌就是一條正確的道路。”徐萌不無感慨地表示，海爾三翼鳥不想以一種賣貨的思維呈現給消費者，而是要讓用戶在體驗中心真正有一種回家的感覺，要讓消費者看到其所希望擁有的或是即將擁有的美好生活。

https://www.tmtpost.com/6409895.html

鈦媒體App2月14日消息，海信內部發文宣布：林瀾博士辭去海信集團董事長職務，集團總裁賈少謙接任。同時，於芝濤出任集團常務副總裁。

去年3月，林瀾博士接替周厚健出任海信集團董事長。此後，其與賈少謙一個主外、一個主內，積極協同、密切配合，給董事會交出了滿意答卷：2022年，集團營業收入1835億元，利潤122億元（同比增長20.4%），海外收入757.4億元。

林瀾接任董事長后，對外，克服疫情影響，輾轉全球，積極耕耘海信國際化完整布局，成功主持卡塔爾世界杯全球營銷活動；對內，其力推變革，從戰略定航到流程變革，再到幹部年輕化，此番主動請辭，即為幹部年輕化率先垂範。

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值得注意的是，同為70后的於芝濤出任常務副總裁。此前，技術出身的他，操盤海信賴以“發家”的显示產業。2022年，海信電視全球出貨量躍居世界第二。顯然，他將與同為70后的賈少謙形成黃金搭檔。至此，海信核心高管團隊順利跨入“70后”。

董事會決議通過後，林瀾博士深有感觸：一年前周董交棒給我，是因為海信國際業務有重要未盡事宜需要我攻堅克難、完美收尾。今天，我也高興地看到，賈少謙總裁完全具備長期接棒的能力，贏得了董事會的信任。我短暫的歷史使命完成了，此時我必須灑脫地說“再見”。

據悉，林瀾退休后，仍將以高級顧問的身份，在國際市場發揮重要作用。

https://www.tmtpost.com/6411495.html

圖片來源@視覺中國

文 | 商業秀，作者｜羅媚佳，編輯｜ 張弘一

2021年3月30日，在小米春季新品發布會上，雷軍穿一身灰色西裝，腳踩白色帆布鞋，用塑料普通話緩緩道出：“小米正式宣布進軍智能電動汽車。” 

彼時雷軍把造車描述成“人生最後一次重大的創業項目”，甚至“願意壓上人生所有積累的戰績和聲譽”。說這話時，眼含淚水，幾近哽咽。

畫面多少有幾分悲壯。當時雷軍對外展示的姿態更像是All in造車，它幾乎關係著小米未來幾年的生死存亡。

但近兩年，雷軍似乎並未把所有的時間都All in到造車上。在2月9日的小米投資日活動上，雷軍坦言自己的時間有四分之一花在手機、IOT和高端化上，二分之一花在汽車上，四分之一花在其他事情上。

不過，顯然相比手機業務，造車花去了雷軍最多的時間，被放於更重要的位置。

雷軍表示，2022年小米汽車等新業務共計投入超30億元，研發團隊超2300人。甚至還立下豪言：15-20年，小米汽車爭取進入世界前五。按去年全球銷量看，排名前五的分別是豐田、大眾、現代、雷諾日產聯盟和Stellantis集團。

這也是小米汽車經歷了今年春節期間“泄密風波”后的最新進展。2023年1月22日，小米汽車合作方北京某模塑科技有限公司因對其下游供應商管理不善，泄露了汽車前後保險杠的早期設計稿。隨後此事以罰款100萬處理告終。

從最初宣布進場造車到開始真刀實槍開干，到春節期間經歷泄密事件，雷軍震怒后的處理，再到最近放出豪言爭取進入世界前五。凡此種種引發的風吹草動，更像是雷軍和小米所面臨的下一場戰爭，對手來自外部，也來自內部。

01

創業本身即為一場大戰，對雷軍而言，下一場戰爭雖已開始，上一場戰爭卻尚未結束。

2月9日，雷軍表示，在今年關注的大事中，手機是主業，將繼續關注高端手機。在造車以外，高端手機的戰場雖然值得關注，但骨感的現實是，如今全球智能手機賣不動了。

2月9日，Counterpoint的最新數據显示，2022年第四季度全球智能手機市場出貨量同比下降18%，僅為3.04億部。

實際上，整個2022年全球智能手機市場的表現並不理想，出貨量下降12%，僅為12億部，創下2013年以來的十年最差業績。全球智能手機的營收下降9%，僅為4090億美元，是2017年來的最低水平。

而僅僅是中國智能手機市場，也同樣面臨慘淡的局面。安迪市場研究機構IDC最新發布的手機季度跟蹤報告显示：2022年第四季度，中國智能手機市場出貨量約7292萬台，同比下降12.6%；而2022年全年中國智能手機市場出貨量約2.86億台，同比下降13.2%，創有史以來最大降幅。

對小米而言，好消息是手機業務看上去依然堅挺。

據市場調研機構Canalys數據显示，2022全年及Q4全球智能手機市場，小米以13%的市場份額在中國廠商中排名第一，全球排名繼續穩居第三。

但透過亮眼的數據，雷軍不得不面對的一個事實：該業務看似蒸蒸日上，實則正在走下坡路。

放眼整個行業，手機的故事越來越不那麼性感了。

時隔10年，中國智能手機市場出貨量再次回落到3億以下市場大盤。2021年，小米全年的市場份額為15.5%，2022年全年市場份額就下降為13.7%，同比下滑23.7%。

在手機這場大戰中，行業已觸及天花板。雷軍必然知道，如果不做出調整，小米極有可能在不久的將來變成一家沒有競爭力的傳統型互聯網公司，如同當年的諾基亞一般。

在時代浪潮的推動下，必須有所為，尋找第二增長曲線。

早在2013年，雷軍去拜訪過埃隆·馬斯克，當時還在手機領域深耕的雷軍並未動過造車的念頭。但彼時他對新能源車卻表現出了極大的興趣，試駕后，當即訂了兩輛特斯拉，一輛給自己，一輛給了他參與投資UC的CEO俞永福。

雷軍曾說，當時很多汽車公司都在研發電動汽車，但特斯拉之所以能引起他的興趣的正是它的智能系統，比如觸摸屏、開天窗、多媒體系統、導航等。並且，行車的所有路徑數據都實時反饋到雲端，服務器能幫助運維車輛提示問題。

此行令他覺得很有科技感，很炫酷。也正是這次和馬斯克的見面，讓雷軍和新能源車深度結緣。

這次交流結束回國后，雷軍便着手調研新能源車產業鏈，並以迅雷不及掩耳之勢投資了蔚來，之後又分別於2016年和2019年兩次投資小鵬。

2020年4月，投資車載服務系統廠商博泰的B輪融資。此外，小米在專利技術上還囊括了汽車定速巡航、能源補充、車輛操控、導航、輔助行駛和行車安全等汽車方向。 

當時業內有人稱，小米造車，只是順勢而為。也有聲音認為，究竟是順勢還是造勢，概念太模糊了，畢竟投資和自己全資真刀真槍去干，是兩碼事。

就連雷軍自己也曾透露，一開始董事會要求小米進軍電動車賽道時，他是不情願的。畢竟，手機業務才重回世界第三，再騰出精力去造車，生怕“賠了夫人又折兵”。

最後，在董事會的堅持下，雷軍才組了10個人的籌備組，做了兩三個月的調研，開了4次管理層內部討論會，做了85場業內拜訪溝通，走訪了所有車企。在和兩百多個行業資深人士進行深度交流后，雷軍當即決定，要干這件事。

這些行動背後的理由很簡單：不做，小米可能會被時代淘汰。

手機和造車，看似兩場不同的戰爭，實際上又可以看作是一場戰爭。畢竟，雷軍的時間和精力有限，他必須做出取捨、分清主次。

02

雷軍曾多次在公開報道中提及，要將小米打造成一家百年企業。

這是雷軍的“百年小米夢”，但百年企業需要“車”來形成閉環。

雷軍認為，人工智能技術與物聯網在實際應用中落地融合（AIoT）將會給小米帶來新的突破口，而小米也正在努力往這一方向靠攏。小米夢的實現需要AIoT作為新突破，但在這一環節中，還缺一個“車”作為承接。

在2020年年底的小米新年許願活動上，有一位ID叫“家樂福海盜”的米粉許了一個令人震撼的願望。他說，“想開着裝有全套小米智能家居產品的房車環遊中國，感受一下‘行走的智能生活’會是怎樣的。”

三個月後，雷軍的確幫助這位米粉實現了房車改造，但同時也提出了一個新問題：假設小米不自己造車，那麼AloT就沒辦法做到閉環，最終利潤環節就會出現一個巨大的缺口，被他人分一杯羹。

在小米生態中，每一個連接的AloT設備，都將會給小米帶來互聯網增值服務的機會從而貢獻利潤，汽車作為出行中佔據用戶時間最多的設備，只會有更大的空間。

倘若以後小米需要藉助友商如特斯拉、華為、蘋果等企業的力度才能撬動這一空間，未來的業務發展必定異常艱難。小米要想掌握主動權，必須選擇親自下場造車。

當然，新能源車燒錢的速度遠超其他行業，很多財力雄厚的企業九死一生，存活下來的企業也並未有幾家賺錢的。

任澤平曾說，“在新能源汽車這個領域燒錢，幾十億投入連入場券都拿不到，幾百億才剛剛拿到入場資格。”

也有觀點稱，小米全資自主研發的底氣源於小米手機源源不斷的現金流，但隨着手機行業整體增速下滑，銷量或持續低迷，小米入局造車更像是一場致命賭局。

倘若站在行業的角度來看，在碳中和大背景下，新能源汽車取代傳統燃油車的是大勢所趨，小米此時入局似乎也並不晚。

但必須看到的是，新能源電動車是一個重資產重投入的周期性行業，要打持久戰。

首先，小米要保證有足夠多的“子彈”。雷軍曾表示，小米初始投入100億元，並已做好未來十年投入100 億美金的準備。

但如果對比同行業公司，特斯拉燒錢燒了17年，才得以在2020年迎來首次盈利，國內的蔚來、小鵬、理想等盈利卻是堪憂。而小米呢，手機這一主營業務仍處在增速下滑的窘境中，也怪不得外界質疑其能給小米汽車提供多久的造血能力。

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小米財報显示，小米集團在宣布造車后，2021年Q2流動資產還有2003.30億，到了2022年Q3，流動資產僅剩1652.90億。此外，公司2020年經營性現金流高達218.8億人民幣，但2021年下滑為97.85億。

錢能“燒”多久，燒多久能見效？這是極實際的問題。據電動邦記載显示，按照特斯拉初期研發費用佔總投入約40%來計算，小米在首期投入的100億人民幣大概只夠“燒”3年。

其次，小米的另一優勢雖然在於其本身在智能汽車領域有諸多投資的企業如智能駕駛、智能電動、智能座艙等，這些將為小米完善電動車產業鏈。但是，從小米曾經放出的豪言智能駕駛要全棧自研的說法來看，小米不斷收購或投資這一行為恰是凸顯了小米缺少自主研發技術的短板，需要通過“買買買”來補齊。

所以，與其說整合供應鏈是小米的優勢，不如站在長遠角度客觀而言，小米仍需要加大自主研發力度，提高產品競爭力。

再者，眾所周知，小米造車的優勢在“軟件”而不在於“硬件”。與雷軍一向交好的小鵬汽車董事長兼CEO 何小鵬曾說過，新能源汽車的核心是硬件體系，而其中最為關鍵的莫過於三電技術，即電池、電驅、電控。

據業內人士透露，小米三電電池低階用400V+比亞迪磷酸鐵鋰、高階用800V+寧德麒麟，電控則使用的聯電和匯川，座艙均用高通8295，低階用大陸5R1V、高階用英偉達OrinX+激光雷達。

這表明，小米是以傳統自建工廠的造車模式加入，在關鍵的硬件上並未具備自主研發的能力，通過Tier1供應商採購。由此而言，小米的成本把控或許是一個極大的挑戰。

此外，雖然小米的粉絲基礎龐大，品牌深入人心或為小米汽車予以加持，但小米的定性一直為“性價比”，當小米汽車不再具有性價比的時候，米粉們還會買單嗎？

雷軍曾於去年4月6日發起的一項投票，“你希望小米汽車第一輛車大約什麼價錢”，總計1.7萬人參與，但投給30萬+的佔比只有7.5%，不超15萬的佔比高達66%。

據「晚點」此前報道，小米第一款車為中型溜背式轎車（內部代號 Modena 摩德納），分為兩個版本：一個版本定價 26 萬-30 萬元區間，另一個版本在 35 萬元以上。

消息一出，眾多潛在消費者表示失望，更有網友在微博質疑：“有這個錢，我去買輛比亞迪不香嗎？”

「商業秀」做過一個小範圍抽樣調查，小米若是定價在這一區間內，會有多少人買單？90%的人給出了否定回答，理由一致為：“一家沒有任何造車經驗的公司，將車定價在26w以上，車子質量有擔憂，如果是同樣的價格，寧願去買比亞迪、特斯拉這種已經經過市場考驗的。”

剩下10%的人則表示，他們會關注但不一定會買，“畢竟車是用5年以上的大件，要是兩三年，就出硬件問題，還是很難受的，但是如果各方面口碑都不錯，可以去試試。”

2024年量產的Micar，其銷量到時能否交出一份令雷軍滿意的答卷，值得期待。

03

在某些程度上，何小鵬跟雷軍很像，兩人共同創立過UC，互為朋友互為人生導師，就連小鵬汽車的銷售方式、技術深度定製，用戶定位等都跟小米很接近。

何小鵬曾說：“新能源汽車作為一個新賽道的開始，想要在其中真正變成強者的，一定是通過智能電動汽車這一細分領域，而智能，必然是要跟軟件掛鈎。”

或許正因為兩人觀念相近，在各種演講中，我們注意到雷軍在小米新能源車的目標上跟何小鵬幾乎是一樣的——往智能電動車方向靠攏。

至於智能電動車能不能賺錢，未來會是智能電動車的天下嗎？其實特斯拉早已安排了一個方向。

1月6日，特斯拉再次宣布降價，特斯拉Model 3后驅版降價3.6萬元，Model Y長續航版降價4.8萬元。特斯拉的多次降價從側面透露出，未來新能源車的商業模式或許會轉變成靠服務用戶、靠互聯網增值服務來賺錢。

一位業內人士如此評價道：現在的新能源車就如同初期的手機一樣，僅僅靠賣車給用戶在路上跑跑道就像賣手機給用戶打打電話一樣，靠這個業務幾乎是賺不到錢的。但有了龐大的用戶群體之後，通過互聯網提供各式各樣的服務，營收就會呈幾何式增長。

該人士繼續補充道，未來新能源車的商業模式絕不是靠賣車賺錢，汽車將會成為下一代的移動終端，就像是加了四個輪子的手機，未來若是能抓住智能電動車獲取增量流量入口，將能夠顛覆舊的商業模式，帶來全新的增長。

決定智能駕駛成敗的是研發人才和技術。為了補足自身不足，小米更是花了5億收購自動駕駛技術公司 DeepMotion（深動科技）。此外，小米長期以來在AI領域投入的大量的研發，對於AI圖像識別和圖像處理算法有着豐富的經驗，加上智能座艙系統有小米研發多年的小愛同學、車載大屏UI設計上小米擁有極為成熟的MIUI設計團隊，這些優勢都是其他廠商難以企及的。

所以小米造車的看點並不在硬件上而是軟件上，小米具有極強的跨界協同能力，甚至可以把消費电子積累的多年經驗搬到造車中。

目前有能力做智能電動汽車領域做到閉環生態的公司分為兩種，一種是像小米、特斯拉、蘋果一樣，自己下場造車的公司；另一種則是像華為這種不造車，只是幫其他車企提供全套智能車解決方案的公司。

而後者的算法、數據和硬件分開，並不利於快速反饋消費者的需求，可能會導致產品迭代速度較慢，長久下來，將會拉開與其他能快速響應的車企的差距。

與其他新能源電動車車企相比，小米入場較晚。但作為一家頭部智能廠商企業，自動駕駛、智能座艙是小米汽車被眾多資本一致看好的方向。

不過，哪怕是瞄準了自己的優勢來切入，小米要面臨的壓力也是巨大的。作為後進入者，前有特斯拉、比亞迪等先發企業壓制，後有蘋果這一巨頭追趕，從長遠來看，新能源電動車這一賽道的競爭，還會持續相當長一段時間。

業內人士告訴「商業秀」，在不久的行業大洗牌中，那些沒有互聯網基因的傳統車企將會被率先淘汰，極有可能走向倒閉、破產、被兼并或淪為代工的局面。

04

新能源車行業正在經歷快速成長期。

中國汽車工業協會最新統計显示，2022年我國新能源汽車持續爆髮式增長，產銷分別完成705.8萬輛和688.7萬輛，同比分別增長96.9%和93.4%，連續8年保持全球第一。

也正因看到了這一趨勢，近年來，多家公司紛紛入局造車。這些公司分為兩種，一種為互聯網公司，一種為科技型公司。

這兩種類型的公司都面臨着同樣的問題，那就是——原本所在的行業增速放緩，必須尋找新的發展機會。

首先是互聯網公司，它們經過了十多年高速增長，目前面臨獲客成本居高不下，競爭激烈，更有平台型企業受壟斷問題所擾，發展堪憂；其次是科技型公司，它們同樣面臨着行業內部競爭激烈，市場規模出現萎縮等問題。

對於這些企業而言，要想尋找到新的規模增長，最便捷的方式便是在產業鏈縱向拓展上下游或者是橫向拓展關聯業務。正處於成長期的新能源車成為橫向拓展業務的首選。

我國汽車行業發展初期是2001年到2014年，該階段以燃油車為主，通過合資取得技術和自主造車來生產，該階段既有消費者需求旺盛又有國家政策刺激，汽車行業發展較快。

到了2014年到2018年，主要是以新勢力造車為主，在國家出台扶持新能源汽車產業發展后，相關企業大力自主建設產業鏈，度過了較為艱難的起步期，為第三階段的科技互聯網造車潮提供了厚實的基礎。

現在新能源產業鏈已經成熟，造車門檻相對第二階段已經大大降低，核心三電技術進步明顯，整車質量顯著提高，充電基礎設施形成規模，大眾對新能源汽車的認可度也顯著提升。故而，現階段造車其實是一個相對合適的時機。

但門檻“相對低”不意味着門檻就是“真正低”了，造車跟手機不同，造車包含了硬件設計和調教經驗、複雜的製造設備、嚴格的質量管控和各種工程上的Know-How。工藝流程之複雜使其需要投入巨額資本。

哪怕目前時機合宜都會面臨着巨大的風險，何況小米還面臨着傳統車企和諸多新勢力品牌的夾擊，在夾縫中求存，實屬不易。

傳統車企如大眾、比亞迪、寶馬等有極佳的口碑和品牌，還擁有成熟的供應鏈和供應鏈管理能力、完善成熟的銷售渠道和服務、更有整車製造生產能力即所謂造車重中之重的Know-How，這些都是剛成立兩年不到的小米沒有的優勢。

不過傳統車企也有一定的局限性，傳統車企由燃油車轉向新能源車無疑是大象轉身，技術研發和匹配需要一定時間，加之本身集團規模大，決策流程長，轉型會相對比較困難。

而造車新勢力雖說有資本的支持，有智能化技術和軟件生態，但是不可否認其生產能力不足，銷量規模仍然較小，品牌影響力渠道不夠成熟。

科技互聯網造車的這一批企業如華為、小米、百度、滴滴等，生產能力弱，缺少產業鏈管理經驗，一切要從零開始。不過，科技互聯網公司造車的優勢也比較明顯，在智能化和網聯化包括生態構建上都有很強的能力，能很好根據海量的用戶數據為用戶擬定與之匹配的需求。

時至今日，不論各家優勢如何，這場爭奪戰已經打響，小米已然沒有回頭路。

雷軍曾說：“電動汽車市場在未來將由全球前五大品牌佔據80%以上的份額，而小米汽車的目標就是成為前五名之一。”

最近，他又重新強調了這一目標，“15-20年，小米汽車爭取進入世界前五。”這場戰爭的結局如何，要交給時間和市場來檢驗。

https://www.tmtpost.com/6411580.html

2月8日，B站博主筆記本維修廝發布了一條標題為《聯想的計劃性報廢計劃?估計中招的機主不計其數了》的視頻，引發了網友大範圍的關注和討論。

B站視頻截圖

該博主在視頻中演示了維修一台聯想小新系列筆記本的過程，並稱由於聯想使用了低溫焊錫膏焊接技術（Low Temperature Soldering，簡稱LTS），造成在一段時間后機器CPU出現虛焊問題，隨後導致筆記本電腦黑屏等問題。

截止2月14日10點，原視頻已有117萬+播放量，評論8700+條，彈幕3200+條，其中不乏反映出現類似問題的網友。

2月13日晚，聯想小新官方微博發布了一條測試視頻，並給出了《小新輕薄本低溫錫膏焊接技術說明》。

聯想小新官方微博回復

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說明中稱，相關描述與事實嚴重不符，低溫錫膏焊接技術是業界的一項成熟技術，符合國家&國際標準，且經過多年大批量認證，長期正常使用不存在可靠性問題，採用低溫錫膏焊接技術的機型和常溫錫焊技術的機型之間返修率沒有差異。

聯想官方回應視頻

視頻中聯想工作人員採用电子行業通用要求，對低溫焊錫膏原件進行了1kg拉力焊接強度測試，5組依次升溫，實驗中元件焊點最高溫度140℃（高於熔點138°C）時，仍通過了測試。

鈦媒體App了解到，新型低溫錫膏焊接工藝的研發由英特爾啟動，由以及錫膏廠商共同推進，聯想旗下生產研發基地聯寶承擔了該工藝的實際驗證。

根據英特爾介紹，使用新型低溫錫膏焊接工藝焊接時溫度更低，耗電減少可達40%。可以減少操作步驟，節約時間。此外，由於焊接溫度降低，使得 CPU 基板、主板的形變更小，因此形變冗餘度更高，使得BGA封裝的密度增強，錫珠的體積變小，從而可以降低焊接后的整體厚度，有助於筆記本變得更輕薄。

據公開資料显示，目前許多筆記本廠商正在使用低溫焊錫技術，如蘋果、戴爾、惠普、華碩、聯想等公司。根據聯想官方文章显示，低溫焊錫膏焊接技術最早應用於2017年。在此之前，業界普遍認為這是一項成熟的技術。

根據此前聯想官方文章介紹，在2021/22財年，共出貨1420萬台採用新型低溫錫膏工藝製造的筆記本電腦，自2017年以來總出貨量達5000萬台。（本文首發鈦媒體App，作者/吳泓磊，編輯/鍾毅）

https://www.tmtpost.com/6412000.html

2月17日，廣州明美新能源股份有限公司（下稱“明美新能”）將創業板IPO上會，公開發行不超過4252.08萬股。公司此次欲募集45037.66萬元分別用於年產 1700萬個封裝鋰電池產業化項目、年產220萬個封裝鋰電池產業化項目、研發中心升級項目、營銷網絡建設項目、補充流動資金項目。

鈦媒體APP注意到，明美新能的實控人在公司申報前夕違法了，而該違法事件皆因離婚財產的分割所致。經營方面，明美新能的業績存在大幅波動。

大客戶“低迷”，業績怎麼辦？

明美新能是一家專業從事鋰離子電池模組研發、生產和銷售的高新技術企業，鋰離子電池模組是由若干電芯經由並聯及串聯所組成的電池模組，主要由電芯、智能管理系統（主要為 BMS 管理系統）和結構件構成。

2019年-2021年和2022年1-6月（下稱“報告期”），明美新能分別實現營業收入23.64億元、21.02億元、28.22億元、14.86億元，凈利潤分別為5042.6萬元、3013.33萬元、6705.09萬元、4046.47萬元，其中2020年明美新能的業績大幅下降，營收同比下降11.1%，凈利潤同比下降40.24%。

從產品上看，明美新能主要擁有消費电子類、工業电子設備及二輪電動車類、動力類、儲能類，具體情況如下：

可見，消費电子類鋰離子電池模組始終都是明美新能的第一大業務。報告期內，明美新能第一大客戶產生的銷售收入分別為108946.07萬元、85974.25萬元、85932.51萬元、28010.05萬元，銷售金額持續下降，同時該客戶始終位列明美新能的第一大客戶。

截至2021年，該客戶 2021年智能手機出貨量為1.451億台，市場佔有率為11%，市場佔有率排名全球第四。根據市場調研機構 TrendForce 的預測，其2022全年出貨量或將達到2.08億台，同比2021年增長 43.35%。

“理想是美好的，但現實卻很殘酷”。近期，IDC發布報告显示，2022年中國智能手機出貨量同比下降13.2%。其中，該客戶出貨量同比下降28.2%，遠高於其他品牌。面對大客戶如此經營的情況下，明美新能未來該何去何從？

需要指出的是，縱觀明美新能上述的4大業務，鈦媒體APP注意到，儲能類鋰離子電池模組的業績增速是最高的，由2019年的276.61萬元增長至2021年的29775.17萬元，年均複合增長937.51%。

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雖然業績增速快，但卻不賺錢。2019年-2021年，明美新能儲能類鋰離子電池模組的毛利率分別為-11.82%、-7.16%、-0.43%，毛利率持續為負數。那麼，為何明美新能要虧本做儲能類鋰離子電池模組？

申報前夕，實控人違法了

明美新能成立於1998年，由明美製品出資設立，截至招股說明書籤署日，梁昌明合計控制明美新能56.2033%的股權，為實控人。

2022年4月18日，國家外匯管理局廣東省分局出具《行政處罰決定書》，明美新能董事長、總經理及實際控制人梁昌明因在2019年11月至2020年8月期間，將金額合計 7258.88萬元的資金通過梁昌明及其控制的名美科技及明美通信等主體的境內銀行賬戶匯至換匯公司指定的境內企業和個人銀行賬戶，並通過梁昌明及其控制的合眾能源產品有限公司的境外銀行賬戶及現金方式收取合計 7989.92萬港元，該行為構成外匯違法行為，且因事後主動供述外匯部門尚未掌握的違法行為所以根據相關規定，從輕或減輕情節予以處罰，最終梁昌明被處以警告及罰款 181.47萬元。

此外，明美新能提交的申報稿於2022年6月24日被受理。換言之，明美新能在申報前夕，實控人卻違法了。

有意思的是，梁昌明之所以違法主要是因為離婚財產分割所致。2018年8月，梁昌明與其前妻范美鳳簽署離婚財產分割協議，對雙方離婚財產分配進行約定，其中約定梁昌明需分期合計支付范美鳳1.16億港元，且梁昌明離婚後需在香港購房居住。而梁昌明的主要資產均在中國大陸，因此才出現了上述情況。

值得一提的是，對於上述離婚事件，范美鳳只要了1.16億港元，而對於梁昌明所持有公司的股權卻沒有進行分割，具體如下：

然而，對於這件事，鈦媒體APP產生了一個較大的疑惑。據悉，明美新能是由明美製品出資設立，而明美製品實際上的股東為梁昌明、范美鳳，並各持有明美製品50%的股權。換言之，范美鳳也是明美新能的創始人之一。

根據公開資料显示，2005年3月，明美製品仍持有明美新能100%的股權，而到了2017年5月，明美製品就沒有出現在明美新能的股東名單中。那麼，明美製品是何時退出明美新能？同時，作為明美新能的創始人之一，為何范美鳳沒分割明美新能的股權？

除了實控人違法之外，明美新能也存在一些違法違規事件。如2020年7月，廣州市黃埔區相關行政處罰，明美新能因未按規定對接觸職業病危害作業的勞動者進行上崗前、離崗時的職業健康體檢，被予以警告，並責令15日內改正違法行為。

2021年11月12日，廣州市黃埔區衛生健康局向明美新能出具《行政處罰決定書》，明美新能因2021年4月15日安排1名勞動者在已訂立勞動合同期間變更工作崗位至存在職業病危害的作業時，未向勞動者履行如實告知的義務，未告知勞動者變更后崗位職業病危害真實情況；同時2021年4月1日至2021年5月21日期間，安排1名未經職業健康檢查的勞動者從事接觸職業病危害的作業，被處以警告及5萬元的罰款。有關上述問題，鈦媒體 APP 發函至公司，但截至截稿，沒有收到公司的回復。（本文首發於鈦媒體 APP，作者｜鄧皓天）

https://www.tmtpost.com/6412093.html