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從外界看來，公司的規模雖然已經很大了，其實每天都還是會遇到很多很難的事情。有時候，甚至真的是有種快要過不去的感覺。如果這個問題解決不了，這個公司就要死掉了。」談起百度的創業之路，百度執行長李彥宏在接受中國媒體訪問時，曾這麼語重心長的說道，為了不在行業中掉隊，百度得有更多顛覆。

2017年，中國網路搜尋巨擘百度面臨的挑戰更甚以往。截至今年2月，在中國BAT三大網路巨頭中，騰訊市值2,591億美元、阿里巴巴2,508億美元、百度640億美元，光芒遠遜於競爭對手的百度，已經沒有輸的本錢。而隨著中國網路業的發展從「互聯網＋」進展到「AI＋」，百度就決心將焦點轉向人工智慧，將AI視為卡位盛世的武器，尋找下一個技術突破點。李彥宏更不止一次在公開場合宣示：「人工智能是百度核心中的核心。」

如此明確的目標，讓百度在研發上的投資一點也不手軟。根據財報，百度過去兩年投注在AI領域的研發資金已經超過200億元人民幣。百度也早在2013年就成立以研發AI技術與應用為導向的百度研究院，並在2014年挖來「深度學習」權威、Google Brain之父吳恩達，主導百度在AI領域研究。

今年3月已宣布自百度離職的吳恩達，談到團隊在過去兩年，已經孵化出無人駕駛與DuerOS語音互動計算平台兩大新業務，另外，「我們也正在孵化一些非常有前景的技術，比如人臉識別美樂醫（醫療領域的人工智慧對話互動機器人）等等。作為百度人工智慧戰略的首席架構師，我很自豪能夠引領公司在人工智慧方面飛速發展和崛起。」

目前，百度研究院共300多人規模，底下設有位於北京的百度深度學習實驗室（Institute Of Deep Learning，IDL）與剛自IDL獨立出來的AR實驗室，研發陣線也向國外延伸，在美國矽谷設有AI實驗室與大數據實驗室。其中，AI實驗室主導高性能運算（High Performance Computing）與語音（Speech）技術，而IDL則負責深度學習（Deep Learning）與機器視覺（Computer Vision）技術，兩者間技術互補，向百度旗下各種產品做技術輸出。

除了投注於AI研究，百度也在今年1月找來前微軟高層、人工智慧專家陸奇接任集團總裁與首席營運長，負責將百度AI接軌到產品當中，「中國的AI對百度來說將成為巨大商機，由於百度出色的措施，我明顯感覺到了幹勁兒。」去年自微軟離職的陸奇，身為AI領域炙手可熱的人才，選擇加入百度，不難看出他對百度前景的想像。陸奇上任以來，百度的AI布局明顯加快：今年初，百度將人工智慧機器人「度秘」獨立成單一事業單位，並與更多產業應用接軌，且收購中國人工智慧新創公司渡鴉科技等，種種舉動都在向外界證明一點：百度AI真的要動起來了。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20109043

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19年前Google誕生的時候，是一家搜尋引擎公司；而從營收組成來看，現在，Google無疑是一家數位廣告公司；但未來，你可能會稱Google是一家雲端公司。

成為一家雲端公司的意思是，如果以Google在2016年的總營收將近900億美元（約2.8兆元新台幣）為基準，雲端的收入至少要超過450億美元，而如今雲端對Google的直接貢獻恐怕還不到百億美元。更別忘了，數位廣告市場還在持續成長，要成為一家「雲端公司」的界線絕對不會只停留在這個數字。

懸殊的比例正是為什麼2015年當Google技術基礎架構資深副總裁霍爾澤（Urs Hölzle）說：「到了2020年，Google將會成為一家雲端公司。」時，與其說市場感到震撼，不如說有更多的懷疑。

不過在討論Google如何成為一家雲端公司之前，要先回答的或許是，為什麼Google需要下一個成長動能？又為什麼能接替數位廣告撐起一家市值6千億美元公司的關鍵，是在全球雲端市場占有率仍遠落後於亞馬遜AWS和微軟Azure的Google雲端？

從最新的財報表現來看，即便營收規模已經達到900億美元，Google還是交出了逾二成年成長的成績單，而且傳統廣告預算仍持續在往數位移轉，顯然數位廣告市場的成長還沒有到達天花板。Google何苦杞人憂天？

不過當一家公司的營收基期愈高、成長自然會愈困難，更別提Google身後還有Facebook、Snap等追兵前仆後繼而來，統統都瞄準了廣告市場，逼得Google不得不提前作好準備。而放眼Google這些上天下地，從無人車到機器人的眾多投資中，成熟度最高、市場潛力最大，同時也最有機會在短時間內追上廣告市場規模的，唯有雲端。

當然，雲端又是另一塊競爭激烈的領域，而且Google縱有一身好功夫，企業市場之於Google卻是相當陌生的。不過有關這個問題，在虛擬化龍頭VMware創辦人，同時也是Google董事會成員格林（Diane Greene）於2015年底出任Google雲端負責人後，已經帶來轉變。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20109051

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「請按住按鈕，和我說話。」「請問確認以下訂單嗎？」「支付成功啦！您的點餐號碼已顯示在旁邊的大屏幕上。」

去年4月，上海肯德基概念店「KFC Original+」來了一位新店員。它不會累，遇到猶豫不決的客人也永遠不會嫌煩。點完餐，你只要跟著它的指示，輕點手機就能付款。這位店員，就是百度開發的人工智慧機器人「度秘」。這是兩年前百度董事長李彥宏在大會上正式發表後，第一次將度秘運用在日常商業場景中。

在這家概念店中，度秘機器人不但會在點餐區服務，用對話方式幫消費者完成點餐，在投影體驗區中，度秘還會用360度成像技術展示肯德基產品的製作過程。此外，在音樂互動區，消費者只要掃一掃桌上的條碼，還能聽到度秘推薦的音樂。

年底，肯德基又再次進化。在北京金融街的肯德基概念店裡，設置了百度開發的人臉辨識點餐機。透過人臉識別技術，並依照資料庫自動判斷消費者的年齡、性別和心情等指標，點餐機會主動推薦套餐，例如推薦搭配大杯可樂的炸雞餐給20多歲的年輕人等。特別的是，機器不只會記住你的長相，還會記住用餐偏好。下一次當你再次踏入店裡，就會建議再點相同的餐點，就像餐廳老闆對待熟客一樣。

乍看之下，或許會覺得這些都只是行銷噱頭，但背後其實藏著雙方的各自盤算。「百度並不缺技術，但是缺乏真實場景中的數據樣本。」百度副總裁王海峰表示，透過這個方式，可以讓度秘機器人快速練兵。例如點餐時，同樣一份餐點，有些人會說自己要3號餐，有些人會說要炸雞桶餐，這就是機器人需要靈活掌握的部分。

而對肯德基來說，積極擁抱新科技則是幫自己找尋出路。「技術的進步，最終將使人類工作量減少，在二十世紀中期，人工智慧、機器人和自動化設備就會在速食業中取代人類。」擁有肯德基、必勝客等餐飲品牌的百勝餐飲集團執行長葛瑞格．克里德（Greg Creed）如此預測。透過人工智慧和機器人優化點餐和支付過程，不僅能為消費者帶來新體驗，也讓業者節省人力成本，把更多經費用在核心產品開發。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20183402

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「數據真的有這麼神奇？」這是台灣紐巴倫總經理常希仁第一次接觸數據分析時的反應。

New Balance在台灣的銷售，目前都是以實體通路為主。在過去，New Balance是靠著現場經驗累積來判斷商品陳列、行銷操作和人力調度，但是從去年開始，他們開始與大數據分析預測軟體公司MIGO合作，在台灣兩家門市和中國約300家門市展開零售科學實驗，企圖從數據中挖掘金礦。

從產品設計到實體店都渴求大數據

New Balance並不是第一次和數據交手，只是應用的方向和過去完全不同。為了研發和改良產品設計，New Balance長期以來都會蒐集運動員的大數據當作參考。但是現在，連實體店面也要利用數據分析來優化消費體驗、提高銷售成績。

常希仁表示，New Balance從前年開始和MIGO接洽，經過不斷討論和溝通，去年5月終於正式導入智慧零售解決方案「AIR」（Artificial Intelligence for Retail），其中包含物聯網感測設備和數據分析模型。依商品貨架數量分配，每間門市平均在天花板上安裝8到10個感測器。大致來說，4公尺高感測器可偵測範圍約1.8平方公尺。

「講實話，大數據什麼的，那時候其實不是很懂。而且當時也沒把握，不知道這個東西對我們有沒有幫助。只是想說走走看，才慢慢變成現在這個樣子。」常希仁說，企業經營過程中，最可怕的事情就是「你並不知道自己『不知道什麼』」（We don’t know what we don’t know.），而透過物聯網數據蒐集，便可以幫助New Balance看到過去看不見的重要資訊，用科學方法來驗證藝術思考。

到目前為止，New Balance已經在台北西門町和台中兩家店舖引進技術，中國採用店鋪數約300間。有趣的是，常希仁說，決定導入技術後，公司內部並沒有出現太多反對意見，幾乎是一致贊同，大家只在意導入速度快慢與否。這或許也間接反映了零售業對於數據的渴求強烈。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20183403

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今年春節，你也去TSUTAYA BOOKSTORE信義店「朝聖」了嗎？在書市一片愁雲慘霧中，CCC集團（Culture Convenience Club Company）旗下的書店業績卻持續逆勢上揚，甚至還成為帶動集團的強勁力量。過去十年來，書店數量成長了1.6倍、營收成長1.7倍，已超越連鎖書店紀伊國屋，成為日本最大連鎖書店業者。今年初還首度跨出日本，選擇台北做為海外第一站。

數據為根基，業務延展有區隔

1983年，創辦人增田宗昭瞄準被稱為「團塊世代」的日本戰後嬰兒潮，在大阪成立第一家蔦屋書店，隨後又推出TSUTAYA品牌。對當時的消費者來說，買書一定是去書店、租錄影帶就得去錄影帶出租店，兩者不可能結合在一起。而TSUTAYA是首創整合書、影片和音樂出租的店家。

不過，真正為CCC集團開拓更大格局的，其實是2003年展開的T-Point會員制度。CCC集團積極與異業結盟，從餐飲、加油站、便利商店、銀行再到電信業者，會員只要在TSUTAYA或合作店家消費，都可以累積點數。透過集點，會員可以換取商品或虛擬貨幣，而CCC集團則更能了解會員的基本輪廓，可以進一步分析消費需求，並連結到新產品的開發。例如結合家電賣場和書店的二子玉川蔦屋家電，以及2014年推出的智慧手機TONE，都是循著這樣的路徑而誕生的。

「如果你不了解你的消費者，你就無法取悅他。就像是經營一間餐廳，如果客人喜歡吃肉，那我們就準備肉食。如果客人喜歡吃魚，我們就準備魚。」增田宗昭接受外媒採訪時曾說，在日本，消費者對於洩漏個人資料也很敏感。但就像去高級餐廳用餐，如果你知道主廚有能力為你製作精緻餐點，你或許會願意跟他說自己的生日或飲食偏好。「我認為，和一個不了解你的人溝通很花時間。而數據庫可以減少這類情況發生。」他說。

到目前為止，T-Point合作企業數量已超過百家，會員數量達5,300萬名，幾乎占日本人口的一半，而且每年成長率達9.6%。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20183404

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時序入春，全球零售業的冰河時期卻還沒結束。今年初，美國梅西百貨宣布關閉68家分店、裁員1萬人，英國瑪莎百貨也在去年底宣布關閉超過50家海外分店。

不只百貨業遇上困難，服飾業者一樣慘兮兮。而且，從高價到平價品牌，幾乎無一倖免。Ralph Lauren在4月初宣布，將關閉位在紐約第五大道的旗艦店，展開3.7億美元重整。以性感風格受到消費者喜愛的Abercrombie&Fitch全球業績下滑，從去年底到今年，連續關閉香港中環旗艦店和南韓首爾旗艦店。而連鎖鞋店Payless決定不再做垂死掙扎，直接聲請破產，並將關閉數百個門市。

你可能會想，品牌汰舊換新是市場的自然法則，年年發生，有什麼好大驚小怪？不過，數據證明，這波關閉潮已經超越過去的規模。

瑞信集團分析師克里斯蒂安．布斯（Christian Buss）指出，今年到目前為止，美國店鋪關閉的速度已經超越2008年同期狀況。而2008年正是美國經濟蕭條時期。布斯在一份報告中說，今年迄今宣布關閉的店鋪關閉數約2,880間，去年同期是1,153間，將近是去年的2.5倍。以此推斷，今年整年可能會有8,640家店舖關閉，數字將突破2008年時約6,200家的紀錄。

難道，在這個時代裡，經營實體店鋪注定是個壞主意？

網路業做線下，這是什麼道理？

狀況不好，當然各有其原因。但不意外地，不論哪種推論，最後矛頭都免不了指向同一個地方：網路。許多人認為，實體店經營困難，主要還是跟電子商務的蓬勃發展有關。消費者如果能在網路上方便購物，為何還要特地跑去實體店？
這個答案，是對，但或許也不對。因為當實體零售業者遭遇衝擊時，奇妙的是，許多線上起家的業者反而開始布局線下了。

當電商龍頭亞馬遜的實體書店Amazon Books還在繼續展店，新型態超市Amazon Go以免結帳、拿了就走的創新發想震撼全球。此外，眼鏡電商Warby Parker早在四年前就在紐約開旗艦店，今年宣布還要再開25家，總數增加到70家。
在中國，拋出「新零售」概念的阿里巴巴董事長馬雲，近年也在布局零售。

「未來的十年、二十年，將沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」馬雲說。而這樣的未來，正在具體實現。

2月底，阿里巴巴宣布和上海百聯集團展開戰略合作，未來，阿里巴巴會開放人工智慧、物聯網、大數據等應用型新零售技術。而百聯的實體門市也會支援支付寶，旗下安付寶／聯華OK卡接入支付寶，物流則是和阿里巴巴旗下的菜鳥物流合作。此外，百聯旗下的3千多家實體門市，往後有機會成為整合實體店鋪和新金融型態的空間，發展消費保險、消費理財等。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20183407

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社群媒體的興起，提供企業與消費者溝通的新管道，也催生了新的人才需求——社群編輯。不過，在粉絲團漸成企業標配的同時，真的把社群做得有聲有色的卻不多。許多企業經營社群的方式屬於「守備」性質，僅僅只是把傳統媒體製作的內容放上新的平台，或是，將社群平台單純作為企業傳遞資訊的管道之一，忽略了受眾參與所能創造的綜效，又或者靠著轉發、分享各種內容維持平台熱度，但卻免不了失焦、目標群眾不明確的疑慮。當然，也有企業透過社群平台，吸引到精準的客群、塑造全新的品牌形象，甚至靠著線上的互動帶動線下的消費，正是這些原因，讓企業主不得不正視社群小編的重要性。

國際運動品牌大廠Nike，靠著慢跑、健身等各類型粉絲團多管齊下，成為運動領域的意見領袖，更引爆全民曬路跑照的風潮；而知名提神飲料品牌紅牛（Red Bull），將產品與極限運動關聯起來，透過越野摩托車、跑酷等影片分享，讓貼文動輒十萬、百萬個觸及⋯⋯，或許在很多人的認知裡，對小編的印象還停留在發發貼文、分享心情、號召網友買東西，但從上述案例來看，社群小編一點都不小，社群的影響力要多大，端看企業經營得多深、願意投入多少資源，而其中的關鍵人物——小編的重要性，早就不可同日而語。

在台灣，談到社群，許多人心中第一個浮現的就是全聯小編。作為傳統超市企業，全聯福利中心過去也沒有投注太多心力在經營社群，畢竟主要的客群（那些買菜、撿便宜的婆婆媽媽們），並不是慣用網路的族群。然而在2016年年初，全聯行銷部與奧美的創意部團隊逆向思考，在整合行銷的總體考量下，將粉絲團作為開發年輕客群的管道，更組成一支約十人的團隊共同經營，為它量身設計專屬內容，主動出擊，不僅觸及到更多群體，也成功讓品牌年輕化。

團結一塊肌、不死傳奇金針菇、提籃物語⋯⋯，這些引人發笑、好奇、心有戚戚的貼文，由奧美與全聯共同產出，大約在一、兩個月前就會排程妥當，而除了文案之外，全聯小編與粉絲的互動率之高也是另一特色，每則貼文下的留言，無論內容，全聯小編都能以他一貫的俏皮、幽默來回應，有了回應就有參與，粉絲的黏著度就提高。

而這些成績反映在粉絲數上，全聯紛絲團成了坐擁百萬粉絲的平台，每天大量湧進的訊息處理，就成了小編的日常。「最常被問：『我買不到這個，哪裡買得到？』，」全聯行銷部副課長，同時也是社群負責人的林思妤說，「貼心一點的會附上商品的照片。」她表示，過去這類只能求助客服或是門市店員的問題，消費者已經習慣直接找小編，而林思妤不把這當作麻煩事，「因為這是我們企業跟消費者可以最直接溝通的管道。」

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20233343

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在人工智慧領域，感知智慧、認知智慧是常見的兩種分類。感知智慧意指讓電腦模擬人類的眼（視覺）、耳（聽覺）等五官功能，讓電腦「能聽會說，能看會認」，而認知智慧則更上一層樓，電腦不僅能「感知」到環境中的各種線索，還要能理解其中含意，組織並且能夠思考，甚至利用推理能力做出決策，也就是「能理解，會思考」。

微軟亞洲研究院院長洪小文借用諾貝爾經濟學獎得主康納曼（Daniel Kahneman）的名著《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）的概念來解析兩者差異，他認為，若是不假思索的問題──在這張照片裡的這是貓還是狗？──那就是感知智慧處理的範疇；若是需要好好想一想的──這部戲是悲劇或喜劇？──這就跨越到認知智慧的範疇。

中國人工智慧獨角獸曠視科技首席科學家孫劍在公開演講中如此譬喻，「感知智慧可以解決『河邊出現了一隻獅子』的事情，也就是讓電腦能夠像《人類大歷史》中的智人一樣，可以通過感官獲取河邊出現獅子的訊息，而認知智慧解決的是『明天，河邊下午可能會出現一隻獅子』的事情，也就是要實現電腦的認知革命，不僅要讓電腦能感知到既有事物，還要能基於環境、條件進行抽象思考、預測。」

感知智慧領域隨著深度學習技術迅速爆發，其中又以語音與圖像辨識的進展最為快速。在某些任務上，已經等同於或超越人類的能力。微軟全球執行副總裁沈向洋指出，「在之後的五到十年，電腦感知領域的突破會更快，因為網際網路產生了大量數據，加上強大的電腦計算能力和新的演算法，讓這些大數據可以被處理，過去五、六年深度學習就是如此大躍進，然後被許多網路科技公司應用，使很多以前不能解決的問題現在可以解決。」

許多人工智慧新創公司都從感知智慧切入，如從語音辨識起家的美國Nuance與中國科大訊飛，做人臉辨識的中國人工智慧獨角獸曠視科技等。相形之下，真正切入認知智慧的新創公司數量較少，大多是科技巨頭的天下，因為有龐大的技術、資金與人才門檻，目前知名的認知智慧公司，如微軟與IBM等公司都已經積累20年以上的研究成果。

目前在認知智慧這個領域，電腦還沒有辦法和人類的能力相比。「談到認知，首先是自然語言處理，然後是知識獲取。在自然語言處理方面，深度學習雖然帶來了一些幫助，但結果還不夠好。」沈向洋強調。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20282393

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這是『第一次』，人類的眼睛不是唯一可以用來思考和探索世界的工具。」Google雲端人工智慧暨機器學習首席科學家李飛飛說。寒武紀大爆發（Cambrian Explosion）是動物演化史中的劃時代事件，在5億4,100萬年前至4億8,500萬年前，其間動物種類大量出現，幾乎所有動物的祖先都在這時期現身。寒武紀大爆發的原因成為科學的謎團，一派學者認為是因為眼睛——這個形成圖像的器官所驅動的。久遠之後，另一個劃時代來臨：沒有生命的機器也可以看到甚至理解這個世界。

近60年來，電腦視覺（Computer Vision，CV）科學家一直努力讓機器具備與人類相同的視覺，教導機器像人一樣理解所見之物，如辨識物品、辨認人臉、推論物體幾何形態，進而理解其中的關聯、情緒、動作及意圖，如1963年麻省理工學院研究生羅伯茲（Lawrence Roberts）的博士論文概述了電腦如何將3D物體分解成簡單的2D圖形，是現代電腦視覺研究先驅；1970年代晚期，麻省理工學院教授馬爾（David Marr）結合神經生理學和電腦科學後，提出電腦視覺的理論架構，又讓電腦視覺發展向前邁進一步。在應用端，電腦視覺最先被應用在「工業影像檢測」上，做機械或標籤檢測，幫助產業自動化，後來到延伸到車牌、指紋以及人臉辨識，但是，「過去半世紀從最初的『規則式專家系統』到近年『統計機器學習』，電腦辨識能力雖有長足進步，卻仍比不上可分辨貓狗的三歲孩童。」台大資工系教授林守德在〈深度學習的深度〉一文中指出。

真正讓電腦視覺領域有了大躍進，能力超越孩童的是深度學習（Deep Learning）技術，其中深度學習演算法：卷積神經網絡（Convolutional Neural Network，CNN）讓電腦辨識研究更上一層樓。有了新技術的加持，這些沒有生命的機器不僅可以看到世界、分辨貓狗，甚至還超越了人類的視覺能力，2015年微軟研究團隊在圖像辨識系統測試標竿ImageNet中系統錯誤率已降低至4.94%，超越人類視覺能力，此前同樣的實驗中，人眼辨識的錯誤率約為5.1%。

自駕車、安防監控與醫學影像等「視覺＋X」領域正熱

「電腦視覺的下一個發展重點，我認為是『視覺 + X』，不論是生物學可視化也好，還是醫療圖像等，視覺在這裡面都有巨大機會。」李飛飛說。在醫療領域，IBM Watson Health正努力成為放射科醫師的助手，給予醫師最後的診斷建議。在自駕車領域，電腦視覺技術成為自駕車之眼，2017年3月Intel以153億美元併購以色列公司Mobileye，Mobileye就是以電腦視覺技術聞名，從ADAS系統（Advanced Driver-Assistance Systems）切入自駕車系統，Intel執行長柯再奇（Brian Krzanich）就直言，「收購Mobileye真正意義在於電腦視覺技術，其技術不僅可用在汽車，也可用在直升機、高端無人機與機器人等設備。」

而在安防監控領域，人臉辨識成為重心。中國的人工智慧獨角獸曠視科技，也是從電腦視覺技術起家，應用在1：N的人臉辨識技術中，協助中國警方過濾人潮抓逃犯，目前估值超過20億美元。而影音內容辨識層面，台灣新創公司創意引晴贏得騰訊與搜狐等平台信賴，幫助平台搜尋非結構化的影音內容。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20282394

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五年前林瑞達毅然放棄在雅虎經營有成，營收上看1億元的服飾店INTHING，從零開始。五年後他成為台灣網路知名男鞋品牌LIFE8執行長，去年公司營收突破3億元，今年的目標是向9億元叩關。

2007年第一次接觸電商市場，林瑞達就有不錯的成績：「第三、第四年我在雅虎男裝已經是第一名。」只是眼前上看億元的年營收卻讓他開心不起來，因為他發現2011、2012年的營收成長已經明顯趨緩，更可怕的是毛利率變低了很多。而問題就是市場的餅沒有變大，玩家卻愈來愈多，落入殺價的惡性競爭。

林瑞達形容，在同一個屋簷下，假設一天100萬人進雅虎，大家只能在裡面重新調整遊戲規則並重新分配，沒辦法做更大的餅。「這時候我就發現不行，我要轉做品牌。」他說，而且必須做可以自己掌握流量、數據和經營會員的自有品牌官網。

不過在當時做這個決定，也等於是要跟五年成果說再見。「那時候直接把雅虎完全放棄。為什麼必須放棄，不是覺得客人沒辦法過來，是因為兩個品牌定位不一樣。」他解釋，「我在雅虎是走比較低價的路線，某方面是市場破壞者，價格壓很低。而成立LIFE8是中價位，貪小便宜客人和品牌客人是不一樣的，我不希望我的新消費者認為LIFE8就是原本的INTHING，這樣他只會覺得你賣更貴。」他坦言心中當然有過掙扎，但他不認為自己有辦法同時經營兩個品牌，最終還是做出歸零的決定。

不過林瑞達覺得很關鍵的是，一方面他們抓到正確的品牌定位，找到市場空間，另一方面也是當時正好抓到Facebook起飛的時機點。因為2012年的流量成本還很低，假設粉絲團有50萬會員，發表一篇文章基本上50萬會員都看得到，那是很驚人的宣傳效應。而營業額雖然歸零，但經驗還在，加上四兄弟各自發揮所長，分別負責財務、產品、工廠、數據分析。林瑞達表示，「第一年就把錢賺回來了。」更重要的是，獲利結構也變得更健康。

他回憶當時做出離開雅虎的決定時，多數人都表示不可思議，但時隔一年就有人對他說：「Iven（指林瑞達），我知道你當初為什麼要離開了。」

但回顧過去五年他們其實也不是沒有跌倒過，一度因為在男性市場的優異成績給了他們跨足女裝市場的野心，卻沒料到兩邊市場的需求和消費習性完全不同，「把之前賺的都賠光。」他說。

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參考資料：http://times.hinet.net/magazine/cp104/20374436